Reinventar la gestión de las listas de espera

Para iniciar el artículo de hoy viene bien mencionar esta frase de John F. Kennedy: “El cambio es ley de vida. Y los cambios que solo miran al pasado o al presente están seguros de perderse el futuro”. Miremos al futuro, dejemos de seguir haciendo lo mismo, ante un problema crónico busquemos soluciones diferentes, no repitamos lo que se ha demostrado no ser eficiente.

Las listas de espera sanitarias son el termómetro de la eficiencia de un sistema de salud. En España, su persistencia y crecimiento suelen atribuirse a la falta de recursos financieros o de personal. Sin embargo, esta visión es simplista y contraproducente. El problema de fondo no es solo de cantidad, sino de organización y modelo de gestión. La solución, por tanto, no reside únicamente en inyectar más dinero, sino en una reingeniería profunda de los procesos asistenciales. Eso no quiere decir que el sistema esté suficientemente financiado o dotado del personal necesario.

El primer paso es realizar un diagnóstico preciso que trascienda las meras cifras agregadas. Contar el número total de pacientes en lista de espera es insuficiente y puede llevar a soluciones erróneas. El análisis debe ser granular y debe buscar las causas raíz. Es fundamental identificar la variabilidad injustificada. Existen diferencias abismales en los tiempos de espera entre consultas de un mismo servicio, entre especialistas e incluso entre hospitales de una misma comunidad autónoma. Esta variabilidad es un síntoma claro de falta de protocolos y de gestión homogénea del flujo de pacientes.

Los cuellos de botella críticos. ¿Dónde se atasca realmente el proceso? El problema puede no estar en la consulta del especialista, sino en la demora para obtener una resonancia magnética, una ecografía o en el acceso al quirófano.

Gestionar las listas de espera requiere un mapa detallado de todo el itinerario del paciente. Y no debemos olvidar que todo se inicia en esa primera consulta con el médico de familia, que también tiene injustificables listas de espera.

La demanda mal encauzada

Una parte significativa de la demanda que llega a las consultas de especialistas hospitalarios podría ser resuelta en otros niveles asistenciales, o bien llega sin la información suficiente (pruebas diagnósticas básicas), lo que obliga a duplicar visitas y alarga el proceso de forma innecesaria.

El núcleo del problema es la gestión del flujo de pacientes. Tradicionalmente, el sistema sanitario funciona en compartimentos estancos: cada unidad (Atención Primaria, consulta externa, diagnóstico por imagen, quirófano) optimiza su propio trabajo de forma independiente, sin una visión global del proceso. Esto genera atascos entre departamentos y una ineficiencia sistémica.

Es importante rediseñar el proceso, no gestionar la cola. La propuesta central es un cambio de paradigma: pasar de gestionar la "cola" de espera a gestionar el "flujo" del paciente. Esto implica una reorganización estratégica basada en varios pilares. La gestión proactiva de la capacidad, en lugar de tener agendas cerradas y rígidas, se debe pasar a un modelo dinámico que se adapte a la demanda. Esto incluye la agenda única, es decir, gestionar las citas de forma centralizada para toda una unidad o servicio, eliminando las "islas" de agenda de cada médico que generan ineficiencias.

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"Se requiere un cambio cultural en la organización sanitaria, de gestionar recursos a gestionar procesos; de empujar pacientes a través del sistema a que fluyan por él; de la autonomía individual del profesional a la eficiencia colectiva del equipo"

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Reserva de capacidad: dejar bloques de tiempo en las agendas (de quirófanos, de consultas) sin asignar para poder absorber la demanda urgente o los picos previsibles sin alterar toda la planificación. La protocolización y las vías clínicas: estandarizar los procesos para las patologías más frecuentes es clave para reducir la variabilidad y agilizar la toma de decisiones. Cuando existe un protocolo consensuado sobre qué pruebas son necesarias para cada sospecha diagnóstica, se eliminan consultas y pruebas redundantes, y el paciente avanza de forma más rápida y segura hacia su tratamiento.

La herramienta estrella: la consulta de “preanálisis” o valoración inicial

Esta es, quizás, la propuesta más concreta y efectiva que se debería implantar.

Antes de que el paciente pise la consulta del especialista, su caso es revisado por un profesional (puede ser un médico, menos eficiente, un enfermero especializado o un gestor de casos) en una consulta de preanálisis. El objetivo de esta consulta no es diagnosticar, sino preparar y filtrar. Es agilizar el diagnóstico pues el “preanalista”, siguiendo los protocolos, puede solicitar las pruebas diagnósticas necesarias (análisis, radiografías, etc.) de manera inmediata.

Así, cuando el paciente vea finalmente al especialista, ya dispondrá de toda la información necesaria para decidir el tratamiento, evitando una segunda visita de valoración y, si es preciso, derivando al especialista establecido en protocolo. En un porcentaje de casos importante se podría tener una resolución sin visita, la duda clínica puede resolverse con una interacción telefónica, un informe o una derivación a otro nivel, liberando así una cita muy valiosa con el médico especialista.

El impacto de esta medida es doble. Por un lado, acorta drásticamente el tiempo total desde la derivación hasta el tratamiento. Por otro, incrementa la productividad del especialista, quien puede dedicar su tiempo a lo que realmente importa: los casos complejos que requieren su juicio clínico experto.

Todo esto requiere un soporte imprescindible, tecnología y datos. Este modelo de gestión de flujos es inviable sin el soporte de una tecnología adecuada. Se necesitan sistemas de información que permitan visualización en tiempo real, monitorizar las listas de espera, los tiempos medios y los cuellos de botella al instante; analítica predictiva que permite anticipar la demanda futura basándose en datos históricos y tendencias, permitiendo un ajuste proactivo de los recursos. Por último, transparencia y accountability, facilitar el acceso a los datos tanto a gestores como a clínicos, fomentando una cultura de mejora continua y responsabilidad compartida.

En conclusión, es necesario un cambio de mentalidad que nos lleve a pensar que la batalla contra las listas de espera se gana con estrategia, no solo con presupuesto. Se requiere un cambio cultural en la organización sanitaria, de gestionar recursos a gestionar procesos; de empujar pacientes a través del sistema a que fluyan por él; de la autonomía individual del profesional a la eficiencia colectiva del equipo.

La experiencia en organizaciones que han implementado estas medidas, a menudo en forma de proyectos piloto, demuestra que es posible lograr reducciones sustanciales en los tiempos de espera sin necesidad de recursos adicionales masivos. El verdadero desafío no es técnico, sino de voluntad y liderazgo para emprender esta transformación hacia un sistema sanitario más ágil, predecible y centrado en el valor que recibe el paciente.