El sesgo de confirmación como un riesgo organizativo

Hace unos días volvió a mis manos una viñeta de El Roto que había visto hace tiempo. Un hombre, solo, lee el periódico con gesto imperturbable. Sobre la mesa, una copa de vino. El texto que acompaña la imagen (“me gusta informarme para reforzar mis prejuicios”) actúa como una verdad incómoda. Una frase que, sin sonar grandilocuente, desnuda uno de los mecanismos psicológicos más universales, más persistentes y más peligrosos del pensamiento humano: el sesgo de confirmación.

Aunque este sesgo ha sido descrito en campos como la psicología, la economía conductual o la sociología del conocimiento, sus implicaciones prácticas en sanidad (y especialmente en la gestión de organizaciones sanitarias) siguen sin recibir la atención que merecen. No se menciona en los manuales de calidad asistencial, no figura en los balances de resultados, y sin embargo está presente en casi todas las decisiones relevantes, ya sea en una consulta médica o en un comité de dirección.

Diagnósticos rápidos, decisiones rígidas

En la práctica asistencial, el sesgo de confirmación aparece cuando un profesional establece un juicio clínico temprano y, a partir de ahí, tiende a reinterpretar toda la información posterior para confirmar esa hipótesis inicial. A veces se trata de una primera impresión diagnóstica; otras, de la lectura rápida de una historia clínica o de la confianza excesiva en lo que se espera encontrar. Esta dinámica es más frecuente en entornos de alta presión, donde el tiempo escasea y la carga asistencial invita a simplificar.

Los efectos pueden ser graves: errores diagnósticos, retrasos en la atención, tratamientos inadecuados o pérdida de oportunidades terapéuticas. Es una forma de visión en túnel que reduce la complejidad clínica a una confirmación de expectativas. La evidencia internacional ha vinculado este tipo de sesgo con problemas de seguridad del paciente y con limitaciones en la práctica basada en la evidencia.

Pero no es solo un fenómeno individual. En la gestión sanitaria, el sesgo de confirmación se institucionaliza con facilidad. Una línea estratégica asumida como correcta busca validarse con informes que refuercen su lógica, mientras se descartan o minimizan aquellas señales que la cuestionan. Los indicadores se construyen de forma autorreferencial, las memorias de gestión destacan solo lo favorable, y los procesos de evaluación interna, en lugar de servir como herramienta de mejora, funcionan como mecanismos de justificación.

Todo esto no ocurre por cinismo ni por mala fe. Ocurre porque nuestra arquitectura cognitiva tiende a la coherencia, al orden, a evitar la disonancia. Pero en sanidad, esa coherencia mal entendida puede cronificar errores, debilitar la respuesta institucional y frenar la adaptación a contextos cambiantes.

Pandemias, rutinas y resistencias

La pandemia de Covid-19 puso de relieve (con más crudeza que nunca) la fuerza del sesgo de confirmación en contextos de crisis. Las decisiones se tomaban a partir de intuiciones, estimaciones rápidas y modelos aún inmaduros. Pero una vez adoptadas, muchas de esas decisiones se mantuvieron con fuerza, incluso cuando la evolución de la evidencia científica exigía su revisión. Las líneas rojas trazadas en los primeros compases se convirtieron en dogmas.

Esta lógica se repite también fuera del contexto pandémico. En sanidad, muchas medidas organizativas se perpetúan sin una evaluación crítica real. Se consolidan protocolos, estructuras, dinámicas de trabajo que en su día respondieron a un contexto determinado pero que dejan de tener sentido con el paso del tiempo. Sin embargo, los marcos mentales que las sostienen siguen operando, y la organización se vuelve resistente al cambio. El sesgo de confirmación no es solo un problema epistemológico: es una amenaza para la capacidad adaptativa del sistema.
La falsa tranquilidad que proporciona la coherencia es, en realidad, un riesgo. Cuando todo parece encajar perfectamente, conviene sospechar.

Aprender a cuestionar desde dentro

Reducir el impacto del sesgo de confirmación no es tarea fácil, porque implica ir contra un impulso cognitivo básico. Pero sí es posible construir estructuras organizativas más críticas, más abiertas y más deliberativas. Algunas claves para lograrlo podrían ser:

1. Diseñar procesos de decisión que incluyan sistemáticamente la revisión de alternativas. Las decisiones clínicas complejas o las medidas de gestión de alto impacto deberían incorporar un análisis de riesgos, no solo operativos, sino también cognitivos.
2. Crear espacios donde la disonancia sea legítima y protegida. La cultura de las organizaciones sanitarias necesita estructuras que no penalicen el desacuerdo informado, sino que lo integren como parte del proceso de mejora.
3. Introducir formación sobre sesgos cognitivos en los programas de liderazgo sanitario. Los responsables de tomar decisiones debemos ser conscientes de cómo pensamos, no solo de lo que sabemos.
4. Evaluar no solo resultados, sino marcos de razonamiento. Las auditorías externas podrían incluir preguntas sobre cómo se toman las decisiones, qué fuentes se han considerado y qué alternativas se han descartado.
5. Fomentar la revisión cruzada entre servicios o centros. Escuchar a quien no comparte nuestros códigos organizativos puede aportar una visión más libre de prejuicios locales.

En síntesis, se trata de construir una cultura institucional donde cambiar de opinión no sea un signo de debilidad, sino de madurez profesional. En un entorno tan dinámico como el sanitario, la capacidad de rectificación no solo es deseable: es imprescindible.

Un liderazgo que piense, no que repita

Frente al sesgo de confirmación, la respuesta no puede ser la parálisis ni la desconfianza generalizada. Lo que necesitamos es un tipo de liderazgo que piense con libertad, que se permita la duda, que se rodee de diversidad cognitiva y que valore la revisión como una forma superior de coherencia.

En sanidad, decidir bien no consiste en tener siempre razón, sino en construir condiciones para equivocarse menos y corregir mejor. Porque cada decisión errónea que no se revisa se convierte en un patrón. Y cada patrón que no se cuestiona, en una norma.

La viñeta de El Roto es aplicable a muchos entornos. Quizá a todos. También al de los directivos que solo leen los informes que encajan, al de los clínicos que no escuchan lo que no esperan, al de los sistemas que prefieren tener razón antes que aprender. Por eso, más que informarnos para confirmar lo que ya creemos, necesitamos escucharnos para descubrir lo que aún no sabemos.