Un cirujano español aprende en EEUU: "Es un entorno más serio y muy eficaz"

Tras una estancia formativa en el Department of Cardiothoracic Surgery de NYU Langone Health, en Nueva York (Estados Unidos), el cirujano torácico del Hospital Universitario de Bellvitge y profesor asociado en la Universidad de Barcelona, Carlos Déniz, regresa con una visión renovada sobre organización quirúrgica, liderazgo clínico y comunicación con el paciente. La experiencia, marcada por la agilidad del sistema, la claridad de roles y una cultura de mejora continua, le ha llevado a replantearse cómo avanzar en seguridad, eficiencia y trabajo en equipo dentro de los servicios de cirugía torácica en España.

¿Qué aspectos concretos de la práctica clínica cree que podrían cambiarse en los servicios de cirugía torácica en España a partir de lo que vio en NYU Langone Health y cómo?

Lo que más me llamó la atención fue la agilidad del sistema. Anatomías patológicas en tres días, pruebas en una semana, cambios de quirófano prácticamente sin tiempos muertos. No es solo cuestión de recursos; es una forma distinta de organizarse. Allí todo se mide y se revisa a diario, y cuando un paciente pregunta, recibe datos. En España también registramos, pero de forma menos sistemática, y creo que ahí tenemos margen de mejora.

También me impresionó la figura del Physicians assistant (enfermeras/os con formación clínica avanzada y un rol muy activo en la práctica), que aquí no existe. Son un apoyo clínico enorme en consulta, en el quirófano y en la toma de decisiones. Sin copiar modelos, creo que nuestras enfermeras especializadas podrían asumir más responsabilidad, porque capacidad y criterio les sobran.

En quirófano, algo muy valioso: roles claros y menos variabilidad. No es un tema cultural; es seguridad. Puedes aprender detalles técnicos, sí, pero lo que realmente te cambia la perspectiva es cómo estructuran el trabajo.

Más allá de la técnica, ¿qué elementos del comportamiento en el quirófano y de la gestión de la seguridad le sorprendieron más respecto a nuestro entorno?

La concentración del equipo. Cada persona sabía exactamente qué hacer y cuándo hacerlo. Es un entorno más serio del que estamos acostumbrados, pero muy eficaz. También la repetición rigurosa de los protocolos de seguridad. Los checklists se hacían en voz alta, por dos personas, sin atajos. Puede parecer redundante, pero en equipos grandes funciona.

Me llamó la atención la anticipación: material revisado, escenarios pensados y complicaciones previstas antes de empezar. Cuando algo se desviaba, nadie dudaba.

Y respecto al liderazgo, allí es muy claro y muy activo. Cerfolio insistía constantemente en que el liderazgo es la clave: marcar dirección, ayudar al equipo, corregir y asegurar que todos trabajan en la misma línea. En España tenemos un ambiente más cercano (que valoro), pero añadir algo de estructura en momentos críticos puede mejorar la seguridad.

¿Qué prácticas observó en la comunicación con el paciente y en el liderazgo del equipo que le gustaría trasladar a Bellvitge?

Dos ideas principales. La primera, la responsabilidad compartida con el paciente. En NYU esperan que el paciente conozca su enfermedad, gestione parte de sus pruebas y participe. Las consultas van más directas. En España mostramos más protección, algo positivo, pero quizá podemos avanzar hacia un punto intermedio.

La segunda es la telemedicina real: un porcentaje muy alto de visitas por videollamada, incluidas revisiones de heridas. Evita desplazamientos y mejora el seguimiento. Además, las enfermeras especializadas acompañan todo este proceso.

Y me pareció muy potente la comunicación con las familias durante la cirugía: un grupo de mensajería donde se actualiza todo cada 10–15 minutos. Reduce ansiedad y genera mucha confianza.

En cuanto al equipo, utilizan loop communication: repetir la orden, confirmarla y cerrar el circuito. Sencillo y eficaz. Creo que podríamos incorporar algo así adaptado a nuestra forma de trabajar.

En términos de organización del trabajo y dinámica de equipo, ¿qué rutinas, protocolos o roles del NYU Langone considera que podrían incorporarse a los servicios españoles?

En NYU me llamó la atención la coordinación operativa entre los distintos equipos. Enfermería, anestesia y cirugía trabajan con una claridad de funciones que hace que el flujo quirúrgico sea muy homogéneo. No es una jerarquía rígida, simplemente cada fase tiene un responsable claro, y eso aporta seguridad.

También destacan por una gestión muy pragmática de los procesos: solo se mantienen los pasos que aportan valor y todo lo demás se ajusta o se elimina. Para ello, registran tiempos y pequeños indicadores que les permiten detectar mejoras rápidamente. Creo que en España podríamos avanzar en ese enfoque más objetivo.

Y, sobre todo, me gustó su mentalidad de mejora continua. No existe el “esto siempre se ha hecho así”: revisan, prueban y ajustan sin dramatizar. Esa actitud, aplicada a nuestro contexto, tendría un impacto enorme sin necesidad de grandes cambios estructurales.

¿Cómo describiría la cultura de toma de decisiones en NYU y en qué diría que difiere de la práctica habitual en los hospitales españoles?

Allí las decisiones se apoyan mucho en datos y revisión continua. Tienen registros muy detallados, los revisan con frecuencia y ajustan protocolos cuando ven margen de mejora.

Es cierto que el componente legal pesa más, lo que obliga a ser extremadamente precisos, aunque a veces pueda llevar a decisiones demasiado conservadoras. En España ese peso es menor, y eso también nos permite actuar con más flexibilidad. Creo que un punto intermedio sería ideal.

Tras volver “agradecido e inspirado”, ¿qué cambios ha incorporado ya en su práctica diaria y cuáles cree que requieren un cambio estructural para poder implementarse?

Vuelvo con una forma distinta de mirar el trabajo. Lo primero es colaborar más estrechamente con enfermería y otros servicios, revisar circuitos juntos y compartir decisiones. Esa parte es inmediata. También quiero explorar la posibilidad de registrar algunos procesos para ver dónde podemos mejorar con lo que ya tenemos. Otros aspectos, como una telemedicina más extensa o nuevos roles profesionales, requieren cambios más amplios, pero es bueno tenerlos como horizonte.

Y, en lo personal, quiero aplicar desde el primer día una comunicación más clara, más anticipación y un liderazgo más definido y útil para el equipo. Muchas mejoras empiezan por ahí.