César Pascual Fernández, director de proyectos de Fundación SEDISA
Mar 07 julio de 2020. 14.40H
Con viento del norte
Es temprano para evaluar todos los impactos en el sistema sanitario de la crisis generada por la COVID-19, por mucho que comiencen a notarse. Aunque algunas voces se han lanzado a predecir cómo será la prestación de la asistencia sanitaria a partir de ahora, lo cierto es que, al menos de momento, este tipo de discursos no cuentan con la seguridad de que en pocas semanas o meses la situación de emergencia no dé un nuevo giro que obligue a reexaminar todas sus profecías. A día de hoy, la incertidumbre continúa siendo protagonista y nadie está en una posición privilegiada o segura desde la que hablar.

La crisis de la COVID-19 ha exigido a los gestores sanitarios tomar decisiones, en muchos casos, duras y difíciles donde el imperativo ético reclamaba por encima de todo atender a las necesidades de las personas que acudían masivamente a los centros. Conforme la crisis esté bajo control, aparecerán nuevos desafíos a los que cada organización sanitaria deberá responder dirigidas por directivos que habrán de actuar con audacia, responsabilidad y, sobre todo, integridad.

Aunque algunos consideren que es un principio inalienable, va a ser necesaria una reflexión sobre la propia misión del centro sanitario y las posibilidades de llevarla a cabo desde otros paradigmas. Todo hace prever que será, ante todo, un proceso largo, que seguirá distintas velocidades, abierto a detenerse frente al mínimo riesgo de contagio.

Porque además esta reflexión profunda también puede alimentar la creatividad en la toma de decisiones: fijar la atención en lo importante, en lo esencial de la propia actividad, redefinir con tiento aquello que es secundario e, incluso, a acometer reformas de calado sin arriesgarse a perder la identidad por el camino.

Por último, una actitud reflexiva de este tipo puede ayudar a los directivos sanitarios a incorporar las lecciones aprendidas durante la etapa de emergencia COVID-19 al día a día de la organización sanitaria, fortaleciendo de esta manera la propia resiliencia organizacional.

A lo largo de la crisis los directivos sanitarios habremos aprendido e incorporado en nuestro día a día una cantidad no despreciable de conocimientos, habilidades y actitudes. Conocimientos provenientes, sobre todo, de la necesidad de continuidad en la prestación de servicios pese a las medidas adoptadas. Los propios centros sanitarios han introducido cambios en su cadena de valor, han desarrollado nuevos servicios o han adaptado sus procesos.

Pero al mismo tiempo la pandemia ha recalcado las habilidades más necesarias para el ejercicio de un buen liderazgo. Durante el estado de crisis sanitaria, los responsables de dirigir y tomar decisiones se han dado cuenta de hasta qué punto era necesario asumir posturas con autoridad (no poder) que, frente a tanta incertidumbre, lograsen inspirar seguridad y cercanía. Las actitudes de cooperación, humildad, solidaridad, cercanía y mayor predisposición a reexaminar prioridades (que antes de la aparición del virus parecían intocables) se han manifestado como las más relevantes.

En esta etapa tras el brote agudo de la crisis se he venido recomendando tener especial cautela: precipitarse a la hora de organizar la “operación retorno a la normalidad asistencial” podía y puede resultar nefasto. Era fundamental que, ente todo, las organizaciones sanitarias alinearan la recuperación de la actividad con sus propias medidas de seguridad.

En este sentido hemos podido ver como un amplio grupo de directivos sanitarios han demostrado actuar con sentido de la responsabilidad y ser creativos al diseñar los planes de funcionamiento de sus organizaciones tras el brote agudo del COVID-19 teniendo presente que habían de analizar su estructura de costes, con unos gastos comprometidos y unas previsiones que, con toda seguridad, requerirán ser revisadas tanto por las tensiones financieras en el corto plazo, como los presupuestos en el medio y largo plazo.

Una cuestión que resultará critica a pesar de su alto coste son los profesionales. En el momento más agudo de esta crisis se han debido tomar decisiones de notable incremento de plantillas y sobrecarga laboral a los profesionales y, al mismo tiempo, de cancelar algunos proyectos e iniciativas planeadas para los próximos meses. Conforme la crisis vaya dejando paso a la actividad normal de los centros será el momento de readecuar las plantillas teniendo presente la compensación laboral (no necesariamente económica) que habrá que hacer.

Pocas personas habrían imaginado, al acabar 2019, que pasarían más de dos meses de 2020 confinados en casa para evitar la expansión de un virus contra el que no se tiene vacuna ni tratamiento específico. Pocos habrían imaginado que los Estados europeos cerrarían sus fronteras, a pesar de la tan cacareada solidaridad enarbolada por la Unión Europea, o que algunos ciudadanos se unirían todos los días a las ocho para aplaudir a los sanitarios que tratan a pacientes con el virus. Quizá menos personas habrían imaginado que grandes empresas también se volcarían en el freno de la curva de contagios. Sin embargo, todo esto ha pasado.


"Ha quedado patente que la necesidad de promover la resiliencia organizacional pasa, necesariamente, por trazar un plan de funcionamiento de nuestros centros eficiente y adecuado a las excepcionales circunstancias presentes"


Si hay algo que debe quedar muy claro es que esta etapa de transición, o vuelta a la normalidad, no debe renunciar a medidas excepcionales, creativas, con que minimizar en lo posible los efectos negativos de cualquier decisión difícil sobre el funcionamiento de la organización. En este ejercicio de toma de decisiones difíciles cobrará especial importancia lo que hayamos aprendido en la etapa previa. La reflexión previa también garantizará que las decisiones se sostengan en los valores y principios de la organización y sean consistentes con ellos.

Ha quedado patente que la necesidad de promover la resiliencia organizacional pasa, necesariamente, por trazar un plan de funcionamiento de nuestros centros eficiente y adecuado a las excepcionales circunstancias presentes. El objetivo principal de dicho plan no es otros que facilitar la toma de decisiones en un contexto de riesgo elevado. En definitiva, una organización sanitaria resiliente implica contar con la capacidad de sus profesionales (en términos de conocimientos, habilidades y actitudes) para sobrevivir a situaciones cambiantes, impredecibles, o directamente desfavorables. La gestión sanitaria en un escenario post-COVID-19 deberá centrarse en lograr una resiliencia de la organización que asegure la viabilidad de la recuperación asistencial frente a la incertidumbre.

Porque la incertidumbre que caracterizó los primeros momentos y distintas etapas del estado de alarma también estará presente durante bastante tiempo en la nueva fase de la crisis. Esta incertidumbre, de hecho, afecta a tres aspectos de la “operación retorno a la normalidad asistencial”.

En primer lugar, no puede predecirse cuánto durará. Todo da a entender que será larga. En segundo lugar, tampoco hay un esquema muy definido respecto a cómo llevarla a cabo y, sobre todo, cómo la plantearán las autoridades públicas por lo que de territorio novedoso para todos los agentes a los que implica.

Pero, ante todo, es primordial conocer cuál es el estado final que se quiere alcanzar con esta “operación retorno a la normalidad asistencial”, lo que no parece estar muy claro en muchas organizaciones a tenor de lo que vamos viendo porque no conviene olvidar que la pandemia de la COVID-19 plantea constantemente nuevos escenarios y retos.

Esta etapa de transición se presenta, pues, como un momento especialmente delicado y, al mismo tiempo, fundamental donde cabe suponer que los errores en el cálculo de riesgos tendrán más repercusiones que en circunstancias normales. Por tanto, si ha existido un momento en el que era importante estar atento a implementar cambios y a aprovechar cualquier oportunidad, es este.

Pero debemos tener presentes algunas consideraciones:
  • En primer lugar, recordar que en última instancia cada centro sanitario será responsable de que su entorno de trabajo sea seguro para la salud de sus profesionales.
  • En segundo lugar, que es necesario definir un retorno escalonado con fases y plazos que pueden articularse según los distintos tipos de actividad.
Sin embargo, es de esperar que aparezcan obstáculos para un buena “operación retorno a la actividad asistencial” como son:
  • Actuar con precipitación y tener exceso de confianza, por un lado
  • Pecar de demasiada cautela, por otro; y, en cualquiera de los casos
  • Desatender la falta de recuperación (no solo física, sino también emocional) de los trabajadores.
En tercer lugar resulta critico saber gestionar el trabajo acumulado. El COVID-19 ha supuesto una reducción de la actividad asistencial nunca vivido en el SNS. Por tanto, es obligado que todos los servicios y unidades examinen y contrasten en qué estado se encuentran las actividades interrumpidas y que evalúen cuánto se ha avanzado en cada una durante ese periodo. Es esperable una enorme cantidad de trabajo acumulado que cada servicio y unidad debe prever de antemano cómo pretende gestionarlo y, posiblemente, redefinir prioridades.

Saturar aún más a los profesionales que han debido enfrentarse a la excepcionalidad de una asistencia sanitaria comprometida con el desbordamiento de los centros con el mandato de “ponerse al día” lo antes posible seguramente sea lo menos recomendable para su salud emocional y psicológica, así como para su rendimiento.

Finalmente hay que ser capaces de anticipar posibles nuevos hábitos. Los centros sanitarios deben emprender un ejercicio de creatividad y procurar definir nuevos hábitos que incorporen prácticas desarrolladas durante el estado de alarma, o que contemplen protegerse frente a una posible nueva oleada de contagios.

En definitiva, entender que no es momento para simplezas. Hemos estado frente al abismo y no podemos negar que tenemos por delante la adversidad: el futuro se ha puesto muy cuesta arriba y hay que escalarlo. Pero ahora nos toca ponernos a ello. Hemos de ser capaces entre tanta incertidumbre de generar confianza, con consistencia, con humildad, huyendo de añadir complejidad innecesaria a una situación ya de por si complicada. Se espera que como directivos de organizaciones sanitarias post-COVID-19 seamos responsables, huyamos de la mediocridad y no nos dejemos atrapar por la dictadura del día a día y las viejas inercias que intentaran que nuestras organizaciones vuelvan a sus viejos paradigmas.


Nota: Los comentarios que aquí se recogen no reflejan la opinión de Sedisa o cualquier otra organización en la que trabaje, haya trabajado o que haya representado.