¿Control o confianza? El efecto Pigmalión

Tras la pandemia covid-19, la sociedad ha tomado conciencia de la necesidad de disponer de un sistema sanitario fuerte y bien organizado, al que se le exigen resultados, en calidad, eficiencia, prevención, satisfacción y prestigio.

Aunque salud dispone de datos suficientes para la asignación presupuestaria de sus centros, ya sea inversión en personal, actividad o nuevas infraestructuras, suele ser el histórico, el factor determinante en dicha financiación. Esto estaría bien, si no fuera porque la asignación de recursos casi siempre resulta insuficiente y desde luego no cambian la percepción de los resultados ni la satisfacción de los diferentes agentes, pacientes, profesionales y sociedad en general. Seguimos haciendo lo mismo esperando que cambien los resultados, con más dinero, más esfuerzo o más cambios, cuando lo que necesitan los pacientes y el personal sanitario en general, son soluciones personalizadas a sus necesidades.

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"La personalización es el paso previo para generar confianza en los equipos. Si no hay confianza no hay trabajo en equipo, por más control que se imponga"

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Sanders y Mobus en el 'Conflicto creativo', son tajantes cuando dicen: “las empresas que quieran sobrevivir han de conectar con la gente, detectar lo que realmente necesitan y ofrecer soluciones personalizadas”, y esto también vale para el sistema sanitario, sus profesionales, los pacientes y la ciudadanía en general. Si queremos innovar y seguir poniendo en valor el sistema sanitario, es necesario llegar a cada colectivo, conectar con su gente, valorar su experiencia, identificar lo que realmente necesitan, y ofrecer soluciones personalizadas.

En el Sistema Sanitario los profesionales son el elemento más importante, porque la provisión de servicios está regulada por los propios profesionales que la prestan, y no vendría mal tener en cuenta a la Dra. Donella Meadow: “las interrelaciones son las que hacen que los elementos se mantengan unidos”. Pensar en Sistemas.

En este sentido, una de las claves de la gestión sanitaria es conocer a los equipos, sus componentes y la manera en que se relacionan, y a partir de aquí saber identificar su grado de madurez en cuanto a conocimiento, preparación y motivación, porque la relación con cada uno de ellos ha de ser personalizada para que sea motivadora, o al menos para no desmotivar (que es el principal pecado que puede cometer un directivo).

Confianza y trabajo en equipo

En 1969 los investigadores Hersey y Blanchard diseñaron la Teoría del Liderazgo Situacional, apuntando que es el directivo el que tiene que adaptarse a las características personales y a la evolución de los profesionales y no a la inversa. Han pasado más de cincuenta años, y ya hay suficiente experiencia en modelos de gestión por control e instrucciones, las mismas para los diferentes hospitales, para los diferentes servicios, e incluso para sus diferentes componentes, y esto tiene sus consecuencias: “dime cómo me mides y te diré cómo me comporto”. Se presta más atención a lo que se puede cuantificar, porque asegura el control, que a lo verdaderamente importante, como puede ser un tratamiento personalizado a los pacientes y comunicación y confianza con los profesionales, para que se sientan escuchados y tenidos en consideración.

La personalización es el paso previo para generar confianza en los equipos. Si no hay confianza no hay trabajo en equipo, por más control que se imponga. Podrán seguirse los procedimientos y cumplir con la tarea, pero perderemos el valor añadido de cada paso que damos. Los directivos rigurosos, con vocación controladora, creen que así obtienen los resultados que desean, y esto, que puede ser útil ante quien le faltan habilidades para realizar la tarea que se le encomienda, resulta nefasto para equipos maduros en los que habría que confiar, por su experiencia y el valor que representan para la organización, y que sin embargo, tristemente languidecen, limitándose a cumplir con su tarea de manera rutinaria.

La mitología griega sigue siendo una fuente inagotable de conocimiento e inspiración. En este sentido, el efecto Pigmalión o la profecía auto cumplida es muy ilustrativo. El escultor Pigmalión se enamoró de Galatea, una de sus creaciones, que representaba a la mujer de sus sueños. A tal punto llegó su pasión por la escultura, que la trataba como si fuera una mujer real, y fue tanto el amor que sentía por la estatua, que la diosa Afrodita, admirada, hizo que ésta cobrara vida.

En la sociedad del conocimiento y las conexiones tenemos que explorar el mundo de las interrelaciones personales y generar confianza, porque esto nos proporcionará tres ventajas:

• poner en valor el trabajo que se hace en salud y su impacto, muchas veces oculto
• gestionar la experiencia del paciente y encontrar nuevas formas de satisfacer sus necesidades
• identificar y dar respuesta a las verdaderas necesidades de los profesionales que prestan los servicios sanitarios

Las organizaciones aprenden de lo que haces y no de lo que dices, por eso los directivos, además de gestionar el día a día, tienen que invertir en futuro, practicando con el ejemplo y buscando el equilibrio entre autonomía y responsabilidad.

¿Qué puede ser más efectivo: dirigir controlando o dirigir confiando? Como en el efecto Pigmalión, las expectativas positivas o negativas sobre un trabajador, llevan de manera inconsciente a cumplirse.

El sistema sanitario es complejo, y aunque el estilo de sus directivos sea flexible y adaptado a cada situación, necesita más confianza en los equipos y sus componentes. Es una oportunidad para mejorar los resultados y que los equipos se sientan motivados, ganando en valores como la humanización, el trato al paciente, el tiempo de calidad que se le dedica, o la coordinación entre servicios.

Ya tenemos experiencia en el desapego que genera el control permanente. Demos una oportunidad a la confianza que genera compromiso. Al igual que a la cercanía y la comunicación limpia, porque favorecen el sentido de pertenencia. Probablemente sea necesario invertir en más recursos, pero para que esos recursos humanos sean útiles es necesario invertir tiempo de calidad en escuchar a los profesionales y explicar el sentido de lo que hacemos, porque cuando el trabajo lo hacen las personas, cuidar, escuchar y confiar en las personas es la mejor manera de hacer un buen trabajo.