Talento, gestión, liderazgo..., no son lo mismo

Siempre sostuve que en nuestros hospitales estábamos llenos de talento.

Pues bien, probablemente estaba equivocado. Sí, están llenos de conocimiento, mucho conocimiento, pero no de tanto talento como creemos. Quizá incluso tengamos a los mejores en conocimiento y en capacidad de generar conocimiento de alto nivel. Pero eso no es necesariamente talento.

Cuando hablamos de talento estamos hablando de gente que habitualmente es capaz de generar conocimiento, pero que además demuestra su capacidad para ser flexible y superar la rigidez adaptándose, que obtiene resultados y, muy importante, que sabe cómo transmitir y lo hace aportando valor.

En efecto al hablar de talento hay un aspecto que no se suele tener muy presente: hoy en día tener talento ya no es suficiente. Porque el talento si no se enseña no vale para nada. Más aún si se enseña, pero no aporta valor también es inservible. Y esta referencia parece haberse perdido.

Habitualmente distinguimos aquellos que a nuestro criterio tienen talento de los que no. Ahora bien, cuando nos referimos al no-talento estamos hablando generalmente de personas que de alguna manera se resignaron y renunciaron a adaptarse, empeñándose en gestionar el futuro con herramientas y con valores de un pasado superado.

Otro tanto ocurre con el liderazgo.

Desgraciadamente hemos entrado en una época en que estamos tan acostumbrados a otorgar muy a la ligera la consideración de líderes, tanto que tendemos a confundir constantemente términos.

Hemos llegado al punto de simplificar y asociar liderazgo a quién destaca por encima de los demás y no podemos seguir por este camino porque de hacerlo así seguiremos cometiendo los mismos errores históricos. Quien es muy bueno en su trabajo, excelente, no necesariamente es un líder y probablemente ni necesita ni aspira a serlo. Al contrario, en nuestro sector vivimos rodeados de profesionales excelentes que generalmente aspiran a ser referentes en lo su especialidad, en lo que dominan y conocen exhaustivamente. Pero ser referente no es ser líder tampoco.

Y con los directivos pasa lo mismo.

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"La gestión se centra y tiene su razón de ser en llevar a cabo con eficacia los procesos y en el logro de objetivos más o menos ambiciosos. El liderazgo supone ir más allá y centrarse en la visión de la organización sanitaria partiendo de un buen conocimiento del sector"

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Tenemos la mala costumbre de medir la competencia directiva por el rendimiento, por los buenos resultados (antes económicos y de actividad y rendimiento y ahora en salud). En cambio, solemos darle poco valor a la solvencia y madurez personal. Y eso nos sucede por una simple cuestión: somos incapaces de diferenciar claramente gestión y liderazgo. Para destacar en ambas se necesita talento, pero no son lo mismo y no precisan el mismo talento.

La gestión se centra y tiene su razón de ser en llevar a cabo con eficacia los procesos y en el logro de objetivos más o menos ambiciosos. Sin embargo, el liderazgo está por encima de eso. El liderazgo supone ir más allá y centrarse en la visión de la organización sanitaria partiendo de un buen conocimiento del sector, no necesariamente exhaustivo y sin necesidad de tener dominio especial sobre el servicio que presta su organización (para eso están los expertos, los profesionales de su organización) pero sobre todo su misión principal radica en ensamblar todos los valores y el talento de su organización en pro de la visión que tiene para su institución.

Y que no se obsesionen con el cambio.

Parece que ahora, un tanto ofuscados por transformar, quisiéramos repintar y pulir al cambio para que se diferencie del pasado. De alguna manera nos estamos obsesionando con el futuro donde, despreciando lo acontecido anteriormente, todo lo bueno está por venir. Y así nos enfocamos en una nueva época derivada de las corrientes de moda del pensamiento positivo, la autoayuda, las tribunas doctrinales, … Desgraciadamente en muchos casos al no tener una solvencia conceptual ni una visión clara nos hemos convertido en una especie de simples apóstoles del cambio sin darnos cuenta que con ello en realidad únicamente hacemos una apuesta por la variabilidad y la eventualidad que significa el cambio per se. Y diversidad no es variabilidad ni eventualidad.

Porque además tenemos que tener muy presente que, en general, en el entorno sanitario las personas se justifican en función de sus conocimientos, sus habilidades y sus valores. Sin embargo, hoy es imprescindible algo más: su actitud. No digo que no sea indispensable saber y saber hacer, pero estoy convencido de que, de ahora en adelante, el desempeño profesional deberá pasar el filtro ético que justifique el qué, el para qué, y sobre todo el cómo hace uso de tales conocimientos y habilidades. Porque el paciente no va a consentir otra cosa.

Y aquí los directivos tampoco pueden permanecer ajenos. Han de ser los primeros en tener esa actitud fundamentada en sólidas bases éticas que, sobre todo mediante el ejemplo, sea la palanca sobre la cual los profesionales desarrollen su labor en este contexto de nuevas exigencias de los pacientes más allá de la ciencia.

Por eso confundir talento, gestión y liderazgo tan sólo conduce a escenarios de confusión donde la indefinición puede llegar a constituir el mayor de los enemigos en la función directiva impidiendo o dificultando el desarrollo de herramientas que constituyan la palanca en que apoyarnos para que los profesionales recuperen ilusión y motivación con el propósito de la organización, algo que va más allá de una simple formulación en la misión del centro. Porque, en definitiva, los profesionales no desean que se les motive, quieren de formar parte de las historias, del objetivo global del propósito del centro que se demuestra cada día en cada decisión y en cada acción que los profesionales ponen en marcha.

Nota: Los comentarios que aquí se recogen son reflejo de la posición del autor y no expresan la opinión de Sedisa o cualquier otra organización en la que haya trabajado o que haya representado.