Cómo la gestión de los RRHH impulsa la excelencia en la sanidad española

La sanidad especializada en España se encuentra en un momento de profunda transformación. Los avances tecnológicos, la creciente complejidad de los casos clínicos y la necesidad de mantener altos estándares de calidad con recursos limitados, fuerzan a los gestores sanitarios a redefinir sus modelos operativos. Se trata de un reto que exige mirar más allá de la gestión puramente asistencial y atender a un verdadero motor de la excelencia: el capital humano.

Dos desafíos interconectados, la gestión del “bienestar profesional” y la “preservación del conocimiento experto”, se presentan como los grandes retos de una gestión asistencial eficaz. Afortunadamente, la investigación en dirección de recursos humanos y la gestión de equipos aplicada al sector sanitario ofrecen herramientas concretas para convertir estos retos en ventajas competitivas, tal como sugieren recientes investigaciones.

Empezamos con esta primera reflexión un hilo de publicaciones donde trasladar algunas de las conclusiones de nuestros trabajos de investigación, que forman parte de una línea de investigación que continúa a partir del período álgido de la pandemia de la Covid-19.

Resiliencia y alto rendimiento: la gestión del talento como estrategia de calidad en los hospitales españoles

El entorno de los servicios médicos especializados es, por definición, de altas demandas laborales. Esta intensidad, si no se equilibra, conduce al agotamiento profesional (burnout). Este fenómeno no solo afecta a la salud de los y las profesionales, sino que incide negativamente en la calidad asistencial.

Desde el enfoque del Management conocido como modelo de Demandas y Recursos Laborales (JD-R), podemos abordar esta problemática con una perspectiva constructiva. Si las demandas son inherentes al trabajo, la solución no es eliminarlas, sino potenciar más recursos laborales que permitan a los profesionales hacerles frente. En un estudio publicado en 2023 por los autores de este artículo (Salas-Vallina, Herrera y Rofcanin, 2023) se demuestra que las prácticas de recursos humanos adecuadas y adaptadas al contexto sanitario, actúan como estos recursos vitales, incluso durante el escenario crítico que se vivió en la pandemia.

La clave reside en fomentar la resiliencia: la capacidad del personal para adaptarse a la adversidad y recuperarse rápidamente del estrés. Las políticas de recursos humanos no pueden ser pasivas; deben ser activas y dirigidas. La implementación de programas de apoyo psicosocial, el fomento del adecuado equilibrio entre autonomía y coordinación en la toma de decisiones clínicas y la formación en habilidades de afrontamiento, son recursos que mitigan el impacto del burnout. La evidencia demuestra que un profesional resiliente no solo goza de mejor bienestar, sino que mantiene e incluso mejora los indicadores de calidad asistencial. Para los hospitales, esto significa que invertir en la resiliencia a través de programas de gestión de los recursos humanos es, de facto, una estrategia de gestión clínica, que impacta directamente en la seguridad y la eficiencia.

El liderazgo estratégico como motor de la transferencia de conocimiento

El segundo desafío estructural es la disrupción constante, ya sea por la introducción de nuevas tecnologías (como la robótica o la IA), por la inevitable rotación de personal experto o por la irrupción de factores de incertidumbre e imprevisibilidad asistencial. El mayor riesgo de estas transiciones es la pérdida del conocimiento tácito: ese cúmulo de experiencia, juicio clínico y "saber hacer" que nunca está documentado en protocolos, pero que es esencial para resolver casos atípicos o para la eficiencia diaria.

La investigación sobre gestión de recursos humanos y transferencia de conocimiento (Vallina, Swart y Rofcanin, 2023) ofrece una hoja de ruta. Sugiere que es insuficiente esperar que el conocimiento se transfiera orgánicamente. Los hospitales deben institucionalizar mecanismos que obliguen a los expertos a socializar su saber.

Esto se logra mediante la creación de “reuniones de gestión clínica” formales donde los profesionales de diferentes rangos se reúnan regularmente para discutir sobre casos complejos, pero no siempre se dispone de tiempo suficiente para que funcionen como verdaderas “comunidades de prácticas”. Asimismo, la mentoría estructurada, donde los profesionales senior podrían ser formalmente reconocidos y remunerados por transmitir su saber a los juniors, y las rotaciones interdepartamentales bien planificadas y por propósito institucional, garantizan que la experiencia no se quede estancada en un individuo, sino que se convierta en un activo colectivo del servicio.

La gestión de los recursos humanos como palanca estratégica

La sanidad especializada española ya no puede permitirse gestionar su capital humano con una simple administración de asuntos laborales. Los avances científicos confirman que las políticas de Dirección y Gestión de Recursos Humanos son un determinante crucial de los resultados clínicos y la sostenibilidad operativa.

Abordar el burnout con recursos que construyen resiliencia, y gestionar la transferencia de conocimiento con sistemas que preservan la experiencia, son dos pilares que deben integrarse en la gobernanza sanitaria. Para los gestores hospitalarios, esto significa pasar de la administración de personal a la construcción de políticas de alcance estratégico para el desarrollo de sus profesionales sanitarios. Solo así, alineando las prácticas de dirección y gestión de recursos humanos con la exigencia de la excelencia asistencial, los servicios médicos españoles podrán afrontar la complejidad del futuro con la certeza de que su base más valiosa, sus profesionales, está protegida y su conocimiento, asegurado.

Nota: Este trabajo forma parte de un proyecto de investigación financiado por la Generalitat Valenciana, bajo la referencia CIAICO/2022/196.