Valdecilla: caso de éxito en contratación pública innovadora

El hospital universitario Marqués de Valdecilla ha sufrido durante los últimos años una situación que probablemente en otro hospital hubiera supuesto un riesgo inasumible para su viabilidad e incluso supervivencia como hospital de referencia.

Valdecilla, que destacó por ser un centro con unos niveles de calidad y resultados que le situó entre los mejores, debido a un desgraciado accidente (que obligó a acelerar un plan director diseñado en otras circunstancias), tuvo que someter a sus profesionales a una desafortunada presión, lo que sumado a un discurso de autocomplacencia de diferentes responsables públicos lo condujo a una situación paralizante. De esta manera, 13 años de interminables obras condujeron al desánimo profesional y el decaimiento tanto de la actividad científica como de la posición que siempre ocupó en el panorama hospitalario.

Los datos apuntan 8 años de un déficit estructural en la gestión de la sanidad pública y, fundamentalmente, la evidencia de no realizar el esfuerzo necesario por finalizar las obras de Valdecilla. Está claro que en aquellas épocas no condicionadas por la crisis no todas las comunidades autónomas tenían los mismos índices de inversión, ni todas mostraron las mismas prioridades a la hora de dedicar los presupuestos, pero lo cierto es que Valdecilla se vió sumida en un caos desesperante de lentitud en el avance de las obras, con modificados e incrementos presupuestarios insostenibles e injustificados, como a la postre ha quedado demostrado cuando el Gobierno se vio abocado a rescindir el contrato por incumplimiento de la UTE contratista.

Lamentablemente, la opción adoptada por el actual Gobierno de Cantabria para finalizar las obras de Valdecilla, un contrato de colaboración entre el sector público y el sector privado, conllevando también la prestación de los servicios no asistenciales, ha sido cuestionada, vertiéndose opiniones mayoritariamente subjetivas y en gran parte sin ninguna base técnica ni documentada que justifique su argumentario. Y sin embargo, aunque ha resultado un éxito, aún se cuestiona.

Es cierto que como consecuencia de la situación de crisis y sus radicales efectos sobre los ingresos y la capacidad financiera, el Gobierno de Cantabria se vio obligado a implantar duros planes de saneamiento económico; a revisar la capacidad de endeudamiento y ajustar los presupuestos, a la par que congelar los costes de los contratos públicos, realizando ingentes esfuerzos por rediseñar los organigramas funcionales y ajustar los gastos previstos en sus presupuestos, analizando su impacto y, en consecuencia, evaluando los servicios mientras se buscan nuevas fuentes de ingresos. Todo ello asumiendo el desgaste que conllevaba.

Pero de todo ello quedó al margen Valdecilla; el Gobierno actual realizó desde el principio  una apuesta por el hospital, garantizando en todo momento la disponibilidad presupuestaria que permitiera acabar el proyecto. Porque Valdecilla siempre se ha erigido como el icono para la sociedad cántabra y ello, a diferencia de otros, exigía adoptar medidas eficaces tendentes a concluir, de una vez por todas, un proyecto que los ciudadanos de esta región requieren con firmeza finalizar con garantías de éxito.

Si querer es poder ¿no era la hora de acordar medidas valientes y eficaces para reiniciar la actividad y finalizar las obras de una vez por todas? La fórmula elegida por el Gobierno no es más que la definida por la Comisión Europea en 2004, una fórmula contemplada en la legislación española. En definitiva, una fórmula legítima y eficaz de afrontar un problema que parecía condenado a cronificarse como otros tantos.

Y, sin embargo, no ha sido un camino fácil. Algunos grupos minoritarios han estado tratando de paralizar sin éxito el proyecto. Quizá animados por los retrasos o desistimientos ocurridos en otras comunidades autónomas no han dudado en utilizar todas las posibilidades a su alcance para anular o frenarlo. Sin embargo, todas las instancias judiciales han avalado en más de 12 ocasiones la legalidad del procedimiento de contratación, reseñando incluso su impecable ejecución.  Más aún, nunca han logrado el apoyo social que han reclamado utilizando toda clase de medios y recurriendo a falacias, mitos o falsedades. Baste un ejemplo: Valdecilla nació con un mantenimiento externalizado a una empresa alemana y no fue hasta la guerra civil que, obligados por la situación, abandonaron España cuando se internalizó. Afirmar ahora que el mantenimiento nunca estuvo externalizado no parece pues un argumento convincente.

¿Qué ha hecho diferente el proceso en Valdecilla de lo ocurrido en otras comunidades autónomas que han tenido un frenazo judicial a sus objetivos o han renunciado a ellos? Desde mi punto de vista, las claves de éxito obedecen a varias razones:

• A pesar de la situación crítica que tenía la administración de Cantabria y el escenario de retracción económica que obligaba a fuertes ajustes presupuestarios y dificultades en la búsqueda de financiación, el Gobierno de Cantabria siempre garantizó la financiación de las obras de Valdecilla y, vista la imposibilidad de proseguir con el proyecto anterior, la Consejería de Sanidad del Gobierno de Cantabria adoptó, en una decisión valiente, el acuerdo de licitar un nuevo contrato para su finalización en un marco de colaboración público privada, garantizando los plazos de obras. 

• En la elección de la modalidad de contratación se estudiaron en profundidad las posibles alternativas, llegándose a la conclusión (tras realizar una pormenorizada valoración de las diferentes posibilidades que contempla la vigente legislación) de llevar a cabo un contrato de colaboración entre el sector público y el sector privado para llevar a cabo una actuación global e integrada en el hospital universitario Marqués de Valdecilla. Y se documentó técnica y jurídicamente como pocas veces se ha visto en un procedimiento administrativo.

• Para llevar adelante el procedimiento se constituyó una mesa de diálogo competitivo de carácter eminentemente técnico, con ausencia de responsables políticos y con el soporte de asesores técnicos cualificados. Este hecho fue determinante en el positivo desarrollo del proceso de diálogo competitivo.

• El hecho de que el órgano de contratación fue delegado por la dirección gerencia del Servicio Cantabro de Salud en la dirección gerencia del hospital aportó una visión estratégica más cercana y centrada en las necesidades reales del hospital, un mejor conocimiento del entorno interno y una concreción operativa en la determinación de las necesidades subyacentes y las posibles soluciones o alternativas.

• El rigor en el desarrollo de proceso fue otro elemento crucial. Así, el estricto cumplimiento de los tiempos establecidos y el calendario previsto permitió cerrar en fecha el diálogo. Aunque no existía tolerancia en los tiempos establecidos, sí existió cierta flexibilidad para programar reuniones extraordinarias con cada grupo a tenor del discurrir del diálogo competitivo. Por otra parte, la concreción profesional y delimitación de contenidos de cada una de las reuniones, junto a la exigencia de preparación previa, evitó tanto dilaciones innecesarias como la tentación de irse por las ramas.

• El alto nivel técnico, tanto de los profesionales participantes en el diálogo competitivo como de los que les dieron soporte por parte de la administración, y por parte de las empresas concursantes también, constituyó un elemento diferencial porque permitió un mejor entendimiento entre las partes.

• La elaboración de toda la documentación y del expediente siguiendo exquisitamente lo establecido en la normativa vigente y soportándola en criterios jurídicos y administrativos, que no dejaran lugar ni a dudas ni a interpretaciones, siendo especialmente rigurosos y con un alto nivel de exigencia y exhaustividad aunque requiriese una dedicación mayor de tiempo. Ello demostró una solvencia técnica administrativa digna de elogio.

Lo único cierto es que por fin se dibuja un horizonte esperanzador para ver un hospital finalizado después de 15 años y esta cuestión debe ser enmarcada con absoluta normalidad desde la objetividad de la larga trayectoria de la colaboración público-privada en el ámbito sanitario en España. Y ello está teniendo ya un claro reflejo en Valdecilla, que ha recuperado un posicionamiento competitivo de primer orden situándose en la vanguardia internacional tanto como organización que produce servicios sanitarios innovadores y de muy alta calidad como organización que genera conocimiento en investigación e innovación. Simplemente la expectativa realista de un proyecto ilusionante y esperanzador ha servido de palanca de relanzamiento de Valdecilla como referencia. Valdecilla, desde su fundación, siempre ha sido sinónimo de calidad (incluso en sus peores momentos) y siempre lo seguirá siendo, no me cabe ninguna duda, como otros hospitales gestionados bajo un modelo de partenariado público-privado, y manteniendo unos estándares de calidad que lo sitúan entre los mejores.