"Los hospitales y organizaciones sanitarias son lo más difícil de dirigir"

Hace casi cuatro décadas que José Soto y la gestión hospitalaria se dieron la mano por primera vez. Desde 1985, el actual presidente de la Asociación Española de Directivos de la Salud (Sedisa), no ha parado de ejercer una vertiente de liderazgo en la que aterrizó por casualidad.

En esta entrevista para el pódcast 'Gerencia de Salud', asegura que todos estos años al timón le han ayudado a comprender que el puesto de gerente requiere una formación reglada y homologada que abarque horizontes más allá de la Medicina, como punto de partida hacia la profesionalización dentro del Sistema Nacional de Salud (SNS). 

¿Qué se aprende de un hospital en el despacho de gerente?

Si nos planteamos todas las potencialidades del puesto directivo, podríamos decir que el despacho de gerente es un "trono" por encima de las nubes, desde el que se podría ver La Tierra. Te permite alejarte de la problemática concreta diaria de los procesos asistenciales, docentes e investigadores singulares y globalizar para responder a corrientes y a grupos de problemas, no a problemas individuales.

Esto supone una oportunidad excelente para ver integridad y no parcelas y, al ver integridad, se buscan soluciones integrales que probablemente sean más estratégicas y no tan operativas. Para las decisiones operativas suele haber un equipo directivo formado por el director médico, el de gestión, el de Enfermería, subdirectores... Que están un poco más abajo en ese ejemplo de las nubes. Ellos sí que ven la problemática concreta y van a dedicarse a lo concreto. Pero todos somos necesarios.

Y ese trono, esas vistas, ¿son iguales antes que ahora?. ¿Qué diferencias observa en su anterior liderazgo como gerente hospitalario y su actual presidencia en Sedisa? 

El liderazgo como componente que transforma ha de ser el mismo en ambos casos, aplicado a cada ámbito. Porque el liderazgo entendido como capacidad de arrastre de las voluntades hacia determinados objetivos es capaz de ilusionar, pero tiene un reto importante que es adaptar el estilo de liderazgo a las exigencias. Parece que ahora se valora más un liderazgo más emotivo, basado en comunicación, empatía, comprensión, valores éticos... Ese es el liderazgo que se busca ahora para los altos directivos: ponerse al frente de las organizaciones con valores positivos, unos valores que la sociedad entienda como valores que hay que tener. 

¿En qué momento decide encaminar su formación en Económicas y Empresariales hacia la salud? ¿Qué fue lo que le atrapó de este sector? 

Eso diríamos que es ocasional, es la suerte o la "no suerte". Cuando era un economista recién licenciado en Ciencias Empresariales me presenté a unas pruebas en el Ayuntamiento deTudela y trabajé en la gestión de las aguas públicas. Ya me tocó entonces relacionarme en calidad de gerente de la Junta Municipal de Aguas con los responsables de la salud, entre otros.

Yo nunca había pensado que iba a acabar de gerente hospitalario ni de directivo sanitario siquiera, pero un día me tocó llevar a mi madre a un hospital en Navarra para ver a una vecina que estaba allí, y viendo como funcionaba el hospital desde entro pensé: "esto sí que puede ser para un economista". Un tiempo después, vi un anuncio en la prensa que decía: "Insalud contrata a abogados, economistas e ingenieros para la gestión de sus centros". Entonces me apuntéy me seleccionaron. Yo tenía 25 años y ahí empecé , y desde entonces todo el tiempo lo he dedicado a la gestión sanitaria.

¿Cómo ha cambiado su concepción de la gestión sanitaria desde ese momento? 

He entendido la gestión sanitaria, porque por aquel entonces pensaba que los servicios sanitarios solamente eran proporcionados por médicos y enfermeras. Después, cuando estás dentro, ves que hay muchas más profesiones, que es un ámbito integral, multiprofesional y multiespecializado. También comencé a ver que hay otras cosas que determinan la salud además de la sanidad, que la alimentación a lo mejor es tan importante como la buena Medicina o el medio ambiente, la contaminación, la vivienda, el lugar en el que se vive, el trabajo que se hace... Entonces, entendiendo todo, empiezas a plantearte que esto de la gestión sanitaria es algo complejo pero ilusionante, y buscas modelos en tu cabeza para integrarlo todo.

¿Cuán necesaria es la profesionalización para ejercer esa gestión sanitaria?

Nadie se puede definir profesional si no domina las herramientas y conoce los retos de su profesión; tampoco si nunca ha ejercido una profesión determinada. Es muy importante ser conocer cuáles son las herramientas del trabajo de un médico, de una enfermera, de un administrativo, de un gestor... Saber con qué herramientas contamos, cuándo y cómo aplicarlas y cómo garantizar un buen resultad que aporte mejoras. Por ejemplo, un electricista aporta que ha quedado solucionado un problema de la luz eléctrica en un domicilio, un carpintero problemas de la mesas de madera que va a hacer y un profesional sanitario poblemas de la enfermedad habitualmente.

Y para ello hará falta una formación reglada y homologada, ¿verdad?

Es lo propio: conocer las herramientas y su aplicacion. Eso hay que hacerlo con formación, evidentemente, y que cuanto más jóvenes empecemos con esa formación, mejor. Buena parte de nuestro trabajo consiste en plantear modelos, pero eso se completa con una formación reglada de tipo profesional universitario, pregrado o posgrado, y eso evidentemente da garantía a los clientes, en nuestro caso pacientes, a la sociedad en general, de que estas personas que se van a poner al frente de la mejora de su salud dominan sus competencias y lo van a hacer bien. Se buscan después avales de organismos que acreditan tanto la formación como las prácticas. 

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"La formación reglada en gestión sanitaria es una garantía para la sociedad de que las personas que se ponen al frente de su salud lo van a hacer bien".

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En este sentido Sedisa fue la impulsora del primer máster en Gestión Sanitaria de España. ¿Cuál ha sido la acogida? 

Muy buena, cada año más. Este año empezamos con dos ediciones anuales de nuestro máster. Hemos sido autorizados para duplicar el número de alumnos, por lo que empezaremos una edición en octubre que va a terminar en junio, además de la ediciónque empezamos en abril que va a terminar en diciembre. Estamos francamente orgullosos de haber llegado hasta aquí. [

Una vez terminada esa formación para el profesional, ¿es necesario homogeneizar de alguna manera el modelo de gestión hospitalaria? ¿En nuestro sistema de salud debe haber algún tipo de guía común? 

Esta es una discusión muy interesante. Unos dicen que si los modelos organizativos son distintos no hay que gestionar igual, y otros creen que los modelos organizativos tendrían que converger hacia determinadas características y la gestión tendría que adaptarse a esos modelos. Son dos ideas contrarias que posiblemente coincidan en una máxima: la gestión tiene que ser eficaz y por tanto, capaz de mejorar la organización.

La organización habitualmente no depende de los gestores, sino de los responsables políticos o de los macrogestores. Entonces sí que se hace un esfuerzo importante en adaptar la gestión a los cambios organizativos. Y si la gestión no responde a estos cambios organizativos, hay que adaptarla al mayor dominio de las herramientas para que se garantice que la mejor respuesta posible. Y en un hipotético caso de que sea muy difícil de encajar, probablemente haya que cambiar las dos cosas: adaptar la organización un poco y la gestión otro poco.

¿Qué valor aporta el hecho de ser profesional sanitario en estos puestos? 

Tienen un conocimiento muy detallado, muy exhaustivo de los procesos asistenciales. Eso es muy importante para la gestión médica y enfermera. Se puede decir que tienen una base muy importante, un conocimiento de cómo funciona una organización sanitaria. Eso es una ventaja respecto a los que no somos médicos o enfermeras y entramos a las organizaciones con otra visión, con una visión más de entender los procesos similares al mundo empresarial que se dan en los hospitales. Cualquiera que entienda la organización y que demuestre que domina los requerimientos específicos del puesto directivo gerencial, tanto de conocimiento de los procesos asistenciales, docentes e investigadores, como de finanzas, Derecho o Ingeniería, tendrá mayores expectativas de dirigir una organización desde la cúpula. 

¿Cuáles serían entonces los ingredientes para una gestión transversal que se adapte a todas las necesidades de un hospital? 

Conocimiento, experiencia, dominio de las competencias,,. Es decir, instrumentos adecuados. Pero también empuje, pasión, respeto, empatía, liderazgo... Los hospitales y las organizaciones sanitarias son lo más difícil de dirigir en este mundo, junto a las universidades y a las orquestas sinfónicas. ¿Por qué lo más difícil? Porque en la cúpula de la organización se sitúan elementos que no dominan enteramente los procesos, y la amplísima mayoría de los procesos quedan en manos de "ingenieros de procesos", que son los médicos. Entonces hay que respetar ese poder que da el conocimiento de desarrollar procesos de alta calidad y con resultados positivos que no se dan desde la cúpula de la organización. Hay que delegar, hay que ser pasional, hay que responder de los eventuales problemas que se den, hay que estar al frente cuando hay que dar la cara y hay que estar detrás cuando hay que dejar el protagonismo a quien lo tiene, que son los sanitarios en general.

Entonces el papel de los sanitarios sería ese, el de ser los "ingenieros de procesos" y los que hacen efectivas esas órdenes que llegan desde arriba...

Claro, en el caso de los médicos. La Enfermería tiene también otra misión sumamente importante, que no es que sea complementaria, es independiente: el cuidado. Es decir, mantener a las personas en las mejores condiciones de vida, diríamos, para que puedan responder con la mayor garantía a los tratamientos, a los procesos quirúrgicos o a los procesos de rehabilitación que  indican los médicos, que son los auténticos "ingenieros" de esos procesos.

Hablábamos antes de liderazgo, de empatía, de pasión... ¿Serían entonces esas también las cualidades que debe tener un profesional como gerente sanitario? 

Cualidades muy importantes, dicen ahora en las escuelas de negocios, que son las más importantes, porque hay que entender que los servicios sanitarios se basan en el conocimiento de los de abajo y en el respaldo de los de arriba. Y entonces esas herramientas es obligatorio conocerlas y practicarlas. 

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"Los servicios sanitarios se basan en el conocimiento de los de abajo y el respaldo de los de arriba".

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¿A qué retos se enfrenta ahora mismo la gestión sanitaria teniendo en cuenta la situación actual del Sistema Nacional de Salud? ¿Harían falta más recursos? 

Probablemente, si hablamos de los gestores no haría falta más gestores, al menos desde mi visión particular. Lo que haría falta son gestores más reconocidos. Y haría falta, por tanto, gestores con mejores condiciones en sus organizaciones. Respaldo a liderazgos, condiciones alomejor económicas en algunos puestos, en algunas organizaciones, en algunos ámbitos geográficos autonómicos... Condiciones de formación continuada, condiciones de participación en grupos de mejora de desarrollo desde su profesión... Estamos hablando de que los equipos tengan mayor reconocimiento y mayor incidencia en el cambio de sus organizaciones y más respaldo. 

Conseguir todos estos objetivos será una de las patas que guíen su presidencia aquí en Sedisa. ¿Qué otros retos le gustaría ver cumplidos bajo su firma? 

Pues hay algunos en los que tenemos especial ilusión. Por ejemplo, conseguir el Grado en Gestión Sanitaria y en Planificación, es decir, poder ofrecer una carrera universitaria a todo aquel que quiera formarse con un título universitario en gestión sanitaria. Nosotros reivindicamos siempre que nos podemos quedar sin relevo los actuales directivos, porque los puestos directivos sanitarios parece que no atraen a los universitarios.: ni a los ingenieros, ni a los economistas, ni a los abogados y ni siquiera a la gran mayoría de los médicos o de las enfermeras. Tenemos que formar desde la base, es decir, desde que uno pasa a la universidad tenemos que empezar a formarles para que puedan ser los directivos del mañana y nosotros tenemos muchísima ilusión y lo vamos trabajando hace, hace ya un año y medio y confiamos en que se nos autorice con una universidad a que eso sea así, un reto importante.

Otro reto importante es que se reconozca la carrera profesional en todos los ámbitos de España y en momentos todas las comunidades autónomas reconozcan la carrera profesional de los directivos, que no es tan obvio que se reconozca. También perseguimos otra máxima: que nosotros seamos operativamente altos directivos y no altos cargos: los altos cargos se cubren por confianza y los altos directivos se cubren por búsqueda de los mejores a través de convocatorias públicas, pruebas de acceso... y que por tanto que seamos evaluados como altos directivos.

¿A qué otros retos se enfrenta, en general, la gestión sanitaria a nivel nacional?

Al reto de adaptarnos a las exigencias. Cada vez hay más desarrollo de las herramientas asistenciales con ámbitos como el aprendizaje de las máquinas, y eso exige que nosotros entendamos y que esta tecnología de pura aplicación de Inteligencia Artificial tenga adecuada respuesta por nuestra parte para obtener el mayor rendimiento posible con estas herramientas, que es el auténtico reto: mejorar la salud, es decir, dar más años a la vida y en mejores condiciones. 

Menciona usted la Inteligencia Artificial, y es que la digitalización es otra de las piedras angulares de la innovación sanitaria. ¿Qué es lo más complejo de introducirla a todos los niveles hospitalarios desde la gestión? 

Claro. Cuando hablamos de Inteligencia Artificial, hablamos de un tipo de innovación que va a hacer volcar probablemente muchas de nuestras prácticas asistenciales, y es absolutamente vital la transformación digital en todo esto. Y ahí el principal elemento son los datos y es la gestión de la información asistencial: si no conseguimos agrupar los miles de millones de datos que generamos cada año y hacerlos accesibles a los sistemas sanitarios de todo el mundo, podremos ser acusados de no haber sido suficientemente atrevidos para hacerlo.

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"Si no conseguimos agrupar los miles de millones de datos que generamos cada año y hacerlos accesibles a los sistemas sanitarios de todo el mundo, podremos ser acusados de no ser lo suficientemente atrevidos para hacerlo."

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En este país ya hay lagos de datos, incluso entre varias comunidades autónomas, y cuando uno necesita dar un impulso a una investigación determinada de un determinado fármaco existen cientos de millones de datos asistenciales donde se puede buscar los que tú necesitas. Frente a esto existen resistencias a que esos datos sean de verdad propiedad de los pacientes. Es decir, ponemos dificultades o no lanzamos con mucho impulso cosas como la accesibilidad de tus datos en cualquier comunidad autónoma, para que no tengas que llevar tus datos tú en tu tarjeta siquiera, sino que con tu clave puedas hacer tú o un profesional sanitario con tu autorización.

¿Es justo que se atribuyan todos los obstáculos que atraviesa un hospital a una mala gestión? 

Bueno, la buena gestión también salva vidas, es un lema que nosotros en Sedisa manejamos, y la mala gestión tendría que ser corregida. ¿Pero es justo atribuirle todo a la gestión? Probablemente no, y yo no digo que en determinadas circunstancias, de antemano, la gestión individual que uno pueda pensar se podría mejorar, como todo en la vida, evidentemente. Pero hay que mejorar con profesionalidad, con conocimientos, con análisis, con búsqueda y evaluación de alternativas y con un análisis riguroso y serio de qué está pasando o de que ha ocurrido para que la gestión haya sido calificada como mejorable. 

¿Por qué cree que el acceso a los puestos de gestión sanitaria sigue siendo desigual en cuanto al género? ¿Por qué hay menos mujeres en estos puestos? 

Sin embargo, en la sanidad hay más mujeres, ¿verdad? Pues por lo que comentaba antes, porque estos puestos atraen poco a poco y la prueba se ve en que nos estamos quedando sin directivos. Atraen poco en razón a que son muy exigentes, a que exigen toda la responsabilidad de cosas que tú no haces. Como gerente, te vas a plantar delante de un juez varias veces en tu vida por cosas de las que eres responsable pero que no has ejecutado tú. Pero hay cada vez más mujeres en gestión sanitaria y nosotros estamos felices en Sedisa de tener un crecimiento constante de mujeres como socias, que hace 20 años, cuando nació Sedisa, no era así. Para configurar una candidatura con la que presentarnos a la presidencia de Sedisa en el año 2020, nos costó encontrar a aquellas que no se negaran, pero ahora ha cambiado.

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"Como gerente hospitalario, te vas a plantar delante de un juez varias veces en tu vida por cosas de las que eres responsable pero que no has ejecutado tú".

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Cuando nosotros pensamos en un consejo asesor nuestro, pensamos en un consejo asesor paritario y eso hace nada, pues no lo podíamos pensar. Ahora estamos orgullosos de que eso pase. Los hombres y las mujeres tenemos las mismas capacidades, los mismos retos y por tanto podemos acceder a los mismos trabajos. Si no accedemos, hay que ser más generosos. Y si tú tienes oportunidad de convencer, pues haríamos bien en convencer a las chicas que salen de la universidad o que entran a la universidad y a las chicas de cualquier edad que están ya en la profesión para  que entren a formar parte de la élite directiva. ¿Por qué no? Insisto, las hay y son modelos de profesionalidad en la gestión. 

Y ya por último, ¿qué enseñanzas cree que deja usted a aquellos que trabajan en su equipo? 

Bufff, probablemente el estilo de liderazgo, quizás. Yo me empeño mucho en no ser intruso en los puestos de trabajo de la gente de mis equipos y en no ser tampoco incisivo en el trato o en la manera de dirigir. De buscar los recursos adecuados nos encargamos todos, pero me ha gustado responder a mí siempre, si no los encuentras. Hay que evitar conflictos, pero si se producen, entrar directamente de manera personal a analizar.

Que la gente, en sus puestos directivos, sea libre de decidir lo mejor o lo que se crea mejor y de llevarlo a cabo. Casi estoy ya en edad de jubilación y llevo en el sector sanitario desde 1985 sin parar de dirigir organizaciones. Hasta ahora, si  lo he hecho bien o mal, abundantes equipos directivos he tenido para que me juzguen, que yo lo que haré es asumir ese juicio e intentar, aunque me falte poco para la jubilación, intentar lo que me falte, aplicar mejoras en mi forma de dirigir.

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