Diego Ayuso: "El grupo A2 limita el potencial directivo de las enfermeras"

Han pasado dieciocho años desde la primera edición, y en ese tiempo la gestión sanitaria ha vivido una transformación acelerada marcada por la digitalización, la exigencia de calidad, la presión asistencial y, sobre todo, la irrupción de una pandemia que puso a prueba cada eslabón del sistema. Para Diego Ayuso Murillo, secretario general del Consejo General de Enfermería y coordinador del libro 'La gestión de enfermería y la división médica como dirección asistencial' (Editorial Díaz de Santos, 2025), esta nueva edición responde a la madurez de un modelo de cogobernanza que exige una integración real entre direcciones médicas y de Enfermería.

A través de 23 capítulos y con más de 30 autores procedentes de la gestión clínica, médica y enfermera, la obra traza una hoja de ruta basada en la experiencia directa de quienes lideran unidades, procesos y equipos en los centros sanitarios de toda España.

¿Qué aporta esta segunda edición del libro respecto a la primera, y por qué considera que era necesaria una revisión en este momento del sistema sanitario?

La primera edición de este libro fue en el año 2007. Han pasado 18 años y se han producido avances importantes en gestión sanitaria y gestión asistencial, y además hay que tener en cuenta que pasamos una pandemia, que fue clave para establecer la capacidad de adaptación y reorientación de las organizaciones sanitarias ante las crisis sanitarias. Además, este periodo evidenció la importancia que tienen la dirección de enfermería y la dirección médica como dirección asistencial trabajando de forma coordinada y que, en equipo, permite abordar la gestión de personas, la gestión de procesos asistencial, la gestión de la calidad y la seguridad del paciente dando respuesta a las necesidades asistenciales de la población. En todos los ámbitos de la gestión se ha alcanzado madurez, experiencia y se han incorporado las tecnologías de la información para poder gestionar de una forma más eficiente y efectiva.

Coordinando un libro con más de 30 autores, ¿cómo logró armonizar enfoques tan diversos entre médicos y enfermeras para construir una visión común sobre la dirección asistencial?

Es la esencia del trabajo en equipo, tanto en el ámbito asistencial como en el ámbito gestor, médicos y enfermeras trabajamos de forma coordinada y en equipo. La clave del equipo es la aportación individual de cada profesional que suma a un proyecto desde su experiencia, formación y competencias. En este caso ha sido fácil coordinar a médicos y enfermeras gestoras, pidiendo a cada uno de ellos su aportación en los diferentes capítulos de su experiencia y conocimiento específico. La esencia del libro es que es práctico porque está realizado por gestores con una amplia trayectoria y conocimiento que han plasmado lo que hacen día a día en la toma de decisión como gestores sanitarios.

En el capítulo 2, usted plantea una Dirección de Enfermería con peso propio, integrada en la gobernanza de las organizaciones. ¿Qué reformas o decisiones estructurales serían necesarias para consolidar este liderazgo en todos los niveles?

Las direcciones de Enfermería se constituyeron en el año 1987 mediante el RD 521/1987. En ese momento las direcciones de Enfermería se posicionaron al mismo nivel de gobernanza en las organizaciones sanitarias que el resto de direcciones, es decir tanto al nivel de la dirección médica como la dirección de gestión. Casi 40 años después los gestores enfermeros hemos demostrado estar al máximo nivel de competencias en gestión, asumiendo ya Consejerías de Sanidad, Direcciones Generales y Gerencias. Vamos en muy buena línea, pero tenemos una barrera: que todavía estamos enmarcados en el Grupo A2 y esto no nos permite acceder a determinados puestos de responsabilidad en las administraciones públicas, limitando el potencial gestor que las enfermeras y enfermeros tenemos que puede beneficiar a toda la población.

Es preciso modificar la legislación vigente al respecto como el Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP), Estatuto Marco o Ley de las Profesiones Sanitarias (LOPS) y consolidar el liderazgo de las enfermeras y enfermeros.

A lo largo del capítulo 2 también insiste en la gestión de personas como eje fundamental. ¿Cómo se puede innovar en este ámbito para atraer, retener y motivar talento en tiempos de crisis vocacional y sobrecarga estructural?

No tenemos una crisis si de lo que hablamos es del acceso a los grados de Enfermería y Medicina; las notas de corte son de las más altas para acceder a la Universidad en España. Muchos jóvenes quieren ser médicos y enfermeros, afortunadamente. El problema es que tenemos que conseguir organizaciones sanitarias magnéticas que fidelicen a los profesionales, que apuesten por el desarrollo competencial y profesional y que mejoren las condiciones laborales. Es esencial conseguir ser más flexibles en lo que se refiere a los turnos, por ejemplo, así como mejorar las cargas asistenciales y potenciar el liderazgo, el trabajo en equipo y la comunicación interna. Tenemos que conseguir que los profesionales se sientan relevantes en lo individual que importan uno a uno, y que la suma de todos lleva al éxito a la organización.

Usted cofirma el capítulo 7, dedicado a los hospitales de día oncológicos. ¿Qué aspectos hacen de estas unidades un modelo organizativo especialmente relevante para el futuro de la atención sanitaria?

Los hospitales de día oncológicos exigen una coordinación de recursos muy amplia con plazos de tiempo muy cortos y conseguir la prestación asistencial con calidad en el menor tiempo posible. Son un ejemplo para el resto de unidades o servicios asistenciales. Es interesante tener como meta esa coordinación milimétrica y esa apuesta por la seguridad del paciente. La gestión de procesos y el trato profesional excelente deben reproducirse en las organizaciones sanitarias, con las peculiaridades y características propias de cada unidad y eso es lo que se aborda con detalle en este libro.

El capítulo 7 detalla la coordinación multiprofesional como un pilar clave. ¿Qué aprendizajes cree que pueden extraerse de los hospitales de día oncológicos para extrapolarlos a otras unidades asistenciales? 

La coordinación multiprofesional es el eje de la excelencia asistencial. Por ello hay que primar el liderazgo en los equipos de Enfermería, trabajar la motivación y conocer las necesidades que tienen los profesionales en cada ámbito asistencial y dar respuestas y potenciar la comunicación interna. Con una comunicación interna poco efectiva o a la que se da poco valor, no hay coordinación multiprofesional. Es importante avanzar en la dirección por objetivos grupal, en la gestión de procesos y en las guías clínicas, donde esta estandarizado la aportación de cada profesional y como se interrelaciona con el resto es clave sin duda. El gran valor de una organización sanitaria son los profesionales que forman parte de ella, por eso la prioridad en gestión debe ser cuidar al que cuida.