César Pascual Fernández, Coordinador de Proyectos de la Fundación SEDISA
Lun 11 enero de 2021. 17.10H
Con viento del norte
Empecé a hablar de transformación directiva allá por 2005, años antes que se hablara tanto de transformación digital, transformación del sistema.

Lo que ocurre es que en muchos casos sencillamente se ha añadido alguna palabra complementaria a transformación olvidándose de la más importante: las personas.

En aquel momento ya planteaba la necesidad de que los directivos pensaran en transformarse, avanzaran en la evolución de su propio ejercicio directivo, dedicaran una parte de su tiempo precisamente a ello a desarrollarse, evolucionar y transformarse antes que plantear la necesaria transformación de sus propias organizaciones.

El directivo de la salud debe empezar por transformarse


Porque no nos engañemos difícilmente podemos pensar en transformar las organizaciones de las que formamos parte si no empezamos por nosotros mismos. Se nos llena la boca de hablar de nuestro deseo que nuestras organizaciones sanitarias sean un espacio donde realmente poder desarrollar talento, donde los profesionales la sientan como suya, donde los pacientes y usuarios sean los protagonistas, pero no tanto de nuestra obligación como directivos de ser los primeros en cambiar.

Porque hay algo que por obvio no se suele expresar con claridad y contundencia: para que haya transformación, los directivos no sólo deben hablar de transformación, deben transformarse. Porque ha quedado en evidencia que nuestra formación, no está a la altura de la digitalización y los cambios sociales que se nos vienen.

Y ahora, en medio de una durísima pandemia muchos me preguntan si es el momento, si el sistema de una vez por todas avanzará en la transformación tan necesaria a raíz de la irrupción de la transformación digital que se está produciendo. Y realmente no tengo nada clara la respuesta. Estoy plenamente convencido que habrá cambios, algunos de ellos sustanciales, pero no tengo muy claro que eso constituya la verdadera transformación que requiere el sistema.

¿Qué organizaciones sanitarias se atascarán ante los nuevos desafíos? 


Tenemos por delante tiempos desafiantes. Muchas organizaciones sanitarias se atascarán en ellos y otras sin embargo avanzarán. Las que se atascarán serán sin dudas aquellas en que los directivos en primer lugar y el resto de profesionales busquen excusas para no cambiar y solamente se preocupen de dejar en el cajón las decisiones o de quejarse.

Las que avanzarán lo harán porque son las que se componen por personas (con los directivos a la cabeza) que cuando escuchen cambio, asumirán sin dudar que lo primero que han de hacer es cambiar a nivel individual. Y, en ambos casos, no será fruto de la casualidad sino de actitudes que no se improvisan, que se construyen con el paso del tiempo.

Como tampoco veo avances significativos en el estilo de liderazgo inspirador y transformador de los directivos que ayude a las organizaciones a trascender de su día a día. Aunque debo añadir que en este sentido que si aprecio un mayor interés entre los directivos por introducir en sus prácticas directivas nuevos paradigmas y avanzar en un desarrollo directivo diferente.

Sinceramente creo que nadie está en condiciones de anticipar donde nos llevarán las consecuencias de esta pandemia sobre el sistema sanitario. Creo que la tentación de recurrir a viejas prácticas que pueden funcionar puede resultar demasiado fuerte para algunos responsables de la sanidad de nuestro país.

Nueva realidad laboral en torno a la tecnología


En el mundo del trabajo, la nueva realidad tecnológica, conocida como la cuarta revolución industrial, ya ha comenzado. Es cierto que sus efectos se están notando de forma diferente, a velocidades y niveles distintos, pero ya es evidente que muchos empleos y negocios están desapareciendo o están siendo rediseñados.

Y la pandemia se ha convertido en un acelerante imprevisto de estos fenómenos. La diferencia, con respecto a otros momentos, es la velocidad e intensidad con la que los cambios se están produciendo. La emergencia de las plataformas digitales de trabajo supone uno de los cambios más importantes acontecidos en el mundo laboral en los últimos diez años.

Pero en las organizaciones sanitarias el impacto es menor, yo diría que notablemente menor y nadie sabe bien cómo explicarlo. Quizá una de las claves radique en que las organizaciones sanitarias responden invirtiendo (o no) en las tecnologías que los profesionales consideran (o no) aceptables y los directivos en ocasiones no han sabido o podido marcar la hoja de ruta y liderar el impacto tecnológico en sus propios centros.

¿Demasiadas expectativas generadas por la tecnología digital?


Muchas voces consideran que pueden haberse inflado artificialmente las expectativas sobre lo que de verdad puede hacer la tecnología digital en nuestras organizaciones y en la forma de prestar la asistencia sanitaria, especialmente en el terreno de la Inteligencia Artificial, tanto en la actualidad como en su desarrollo con las herramientas actuales de Machine Learning o Deep Learning. Pero parecen olvidar que la Inteligencia Artificial y la edición del ADN (CRISPR), principalmente en su trayectoria convergente están ya presentes en la realidad asistencial con resultados.

Pero quizá como directivos debiéramos ser más modestos y centrarnos en nuestra realidad porque los cambios que se ven a priori la mayor parte de las veces no son más que una mera evolución de la realidad. Conviene no olvidar que nuestra primera obligación como directivos es el modelo productivo asistencial, que debería renovarse para poder reducir las altas tasas de procesos prescindibles por ineficaces, innecesarios o inútiles y esta representaría una aportación a la sostenibilidad de nuestras organizaciones y del propio sistema sanitario que constituiría el primer paso de la transformación.

Pero no podemos permitirnos que el bosque que no nos deje ver los árboles. A veces nos dejamos llevar por lo atractivo de la transformación tecnológica creyendo que ese es el camino de nuestra propia transformación. Por ejemplo, en ocasiones pensamos que medimos porque tenemos muchos datos, pero en realidad creamos ruido. Tener muchos datos no es igual a tener buenos datos. Es necesario disponer de una estrategia previa y un profundo conocimiento sobre qué hacer con esos datos. Recopilarlos y mostrarlos sin más como hacemos con frecuencia además de no servir de gran cosa nos impide avanzar en lo realmente importante: la transformación del dato en una decisión.

Hoy en día los directivos sanitarios tenemos que apalancarnos en la transformación digital para transformarnos nosotros mismos y evolucionar nuestra practica directiva. Por ello hemos de dar un nuevo enfoque a nuestro desarrollo profesional y prepararnos para ser capaces de adaptarnos, enfrentarnos y mejorar y transformar nuestras organizaciones y el sistema sanitario actual y el futuro; debemos prepararnos para afrontar cualquier cambio, y cuando digo cualquiera es tanto los que son previsibles como los que pueden parecer difusos a día de hoy. Estos caminos ya no son opcionales sino obligatorios.

Lo que no puede ser es que demos la espalda a la realidad que tenemos delante. Hemos de tratar de superar todo lo malo del coronavirus, enfocándonos en aquello bueno que sabemos que hace falta. Ello, sin duda, requiere una alta dosis de motivación que tiene que ponerse al servicio del esfuerzo deliberado y perseverante que habremos de hacer. Porque no hay atajos y debemos tomar conciencia de que los cambios de vértigo a los que estamos asistiendo, tanto en nuestras organizaciones como en la sociedad, deben afrontarse desde la cultura del esfuerzo. Y sobre todo ser conscientes que, más que nunca, nos vemos obligados a seguir aprendiendo a lo largo de la vida, porque la necesidad de adaptación y aprendizaje continua a los nuevos procesos, tecnologías y organizaciones es y va a seguir siendo una constante para todos.

Los centros sanitarios, tanto hospitales como centros de salud, han sido capaces de sacar su lado más humano en esta pandemia que nos toca vivir a todos, esperemos que no haya retorno en esta tendencia. Pero quizá sea conveniente no olvidar que esta no es la primera epidemia que vive la humanidad ni será la última. Esta no es la primera vez que los directivos trascienden a las crisis.

Los buenos directivos necesitan una agenda en positivo, no sólo una agenda para lidiar con la crisis. Es momento de transformarnos y hacer de un valor, una virtud.


Nota: Los comentarios que aquí se recogen son del autor y no reflejan la opinión de SEDISA o cualquier otra organización en la que haya trabajado o que haya representado.