César Pascual Fernández, Coordinador de Proyectos de Fundación SEDISA
Mié 20 mayo de 2020. 12.40H
Con viento del norte
Llevo algún tiempo destacando la imperiosa necesidad de que los hospitales emprendan una transformación organizativa que permita un correcto alineamiento entre profesionalismo de los sanitarios y la gestión sanitaria. Pero desgraciadamente van pasando los años, se consumen los mandatos de diferentes responsables políticos y sus promesas y se volatilizan las voluntades políticas (cuando las hay) y se producen muchas menos realizaciones de las esperadas.

Es cierto que existe un alto grado de consenso en la necesidad de vertebrar un diseño organizativo de la zona alta de la organización hospitalaria en forma de un órgano colegiado de gobierno que se sitúe en el ápice y junto a ello la profesionalización de la función directiva. Por supuesto. Sin embargo, si de verdad perseguimos la transformación de nuestros hospitales públicos no podemos olvidarnos que si no apostamos decididamente también por el en el fortalecimiento de las estructuras intermedias de nada servirán nuestros esfuerzos para lograr una mejora sostenida del modelo organizativo que perseguimos.

Aunque es muy fácil plantear teóricamente del fortalecimiento de las estructuras intermedias de nuestros hospitales la práctica (a la vista de los intentos vanos para su implantación) demuestra que no lo es. En primer lugar, hay que ser conscientes, entre otras muchas consideraciones, que los hospitales públicos están sometidos hoy en día a unas presiones del entorno muy elevadas, que les exigen una rápida adaptación a un nuevo y complejo escenario, pero que, sin embargo, la burocracia a que están sometidos por pertenecer a la administración pública, impide, bloquea o reduce esa necesidad de cambio.


"Los directivos de segundo nivel, dada su menor presión externa del entorno, acaban por ser más impermeables a los cambios, menos adaptables al mismo y con una capacidad de aislamiento mayor en sus propias rutinas"


Siguiendo a Laloux los hospitales públicos de nuestro país serían consideradas organizaciones “ámbar” caracterizadas por procesos estables y jerarquías formales con su correspondiente estratificación social. Son organizaciones que siguen en un estadio evolutivo bajo, ancladas en pautas organizativas muy convencionales (jerarquías y procesos). Ello implica que los directivos de segundo nivel, dada su menor presión externa del entorno, acaban por ser más impermeables a los cambios, menos adaptables al mismo y con una capacidad de aislamiento mayor en sus propias rutinas. Mintzberg ya lo advertía: los más afectados por el entorno son los directivos y el personal staff. Los demás, y en particular, en los hospitales públicos, suelen estar a más a resguardo de tempestades del exterior.

En efecto, los directivos de segundo nivel de nuestros hospitales (jefes de servicio, jefes de sección, supervisoras, …) llevan a cabo un buen número de roles propios de la función directiva que tiene una vital trascendencia estratégica y, cuestión nada menor, también son referentes personales para los profesionales de su unidad. Hoy en día existe evidencia de que el rendimiento de instituciones y organizaciones públicas como son nuestros hospitales está fuertemente relacionado con el reforzamiento de las competencias directivas de las personas que ocupan dichos niveles intermedios. Uno de los problemas latentes en nuestras organizaciones es que muchos cierran los ojos ante este hecho. La burocracia que domina las organizaciones públicas está presente en los hospitales públicos. La percepción “directiva” de las personas que ocupan una jefatura de servicio, de sección o de unidad o supervisión es, salvo excepciones, prácticamente inexistente. Por tanto, se hace inexcusable modificar sustancialmente esta percepción tan baja que no es sino reflejo de una situación de subdesarrollo organizativo.

Generalmente si la cultura organizativa hospitalaria ha minusvalorado el papel relevante que esos niveles directivos de segundo nivel tienen, relegándoles históricamente a consideraciones estrictamente clínicas y manteniéndoles alejados de las organizativas e institucionales. Y ello se está pagando muy caro, pues los hospitales públicos son mucho más ineficaces e ineficientes de lo deseable. Es el momento de una vez por todas de otorgar el peso y relevancia que se tienen las estructuras organizativas intermedias de los hospitales, definiendo bien las competencias y habilidades que consideramos para sus perfiles y se seleccionen las personas aptas para desarrollar esas tareas, así como de formar adecuadamente a quienes hoy en día ocupan tales puestos.

Una de las carencias que tienen los hospitales públicos es haber descuidado desde el punto de vista organizativo dichos puestos de trabajo y, en especial, a las personas que los ocupan. No somos muy conscientes que ello se traduce en el funcionamiento de los hospitales (del que no dudamos en quejarnos) así como de las dificultades de adaptación y mejora que se han puesto de manifiesto en los últimos años. Es hora de reflexionar si una de las principales razones de que esto ocurra es precisamente en este abandono del papel crítico que las estructuras directivas intermedias tienen en el funcionamiento de los centros sanitarios. Los vanos intentos de implantar la gestión clínica de verdad (no esa de monopoly que se nos vende habitualmente) no han hecho otra cosa que poner más en evidencia esos déficits.

Tatándose los hospitales de organizaciones del conocimiento sigue sorprendiendo que sean ajenas a la tendencia organizativa del aplanamiento de estructuras y un refuerzo de aquellas capacidades de sus trabajadores relacionadas con la implicación, la creatividad y la iniciativa (también la innovación). Pero más sorprendente aún es que no sean capaces de iniciar un camino hacia el cambio.

Esta batalla por la transformación horizontal de los hospitales (incluso en Madrid donde ya disponen de legislación específica al efecto) aunque no pueda darse por perdida, llevará mucho tiempo. Porque estamos hablando de la transformación real que es la que representa dar mayor grado de autonomía de gestión, es decir transferir competencias y transferir riesgos. Por eso mismo resulta critico otorgar un rol mucho más significativo, central, a estos directivos de segundo nivel ya que están llamados a constituirse en los ejecutores de cambios, que permitan a los hospitales públicos transformarse paulatinamente en organizaciones dinámicas e innovadoras. Pero por desgracia, ellos también forman parte de la organización sanitaria y su cultura y no es difícil encontrar en este colectivo muchos escépticos que lideran sus unidades sin visión ni sentido. 

En definitiva, si de verdad queremos cambiar el rumbo de las cosas, hemos de poner todo nuestro empeño en primer lugar no solo en realizar los obligados cambios formales sino también en promover cambios sustantivos en el diseño organizativo de estructuras y puestos de trabajo, en los sistemas de provisión de dichos puestos de trabajo, en la formación específica para el desempeño de los mismos y por supuesto en la siempre olvidada evaluación del desempeño.

Todo ello sin olvidar que los hospitales públicos pertenecen a la administración que es una organización pétrea, dura de pulir; con un contexto muy viciado tras años de dejadez y abandono. Pero hay que ser inasequibles al desaliento.


Nota: Los comentarios que aquí se recogen son del autor y no reflejan la opinión de SEDISA o cualquier otra organización en la que haya trabajado o que haya representado.