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01 diciembre 2021. 12.20H
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“Los gerentes, al igual que los entrenadores de baloncesto, deben encontrar la manera de utilizar el talento individual para lograr los objetivos de la empresa”. 'Mi filosofía del triunfo', Michael Jordan (1995). No solo fue un extraordinario jugador, posiblemente el mejor de todos los tiempos, también creo que sería un gran gerente. Su frase me representa. Sería un 'conseguidor'.

Me animo a reeditar este primer artículo (noviembre de 2014) que escribí para Redacción Médica, anterior a mi tribuna La Atalaya Sanitaria, y lo hago para hablar de una faceta de mi vida laboral de la que conservo un gran recuerdo. La gestión, con mayúsculas, es algo diferente de lo que algunos piensan. Con este artículo alcanzo los 100 en esta tribuna y quiero agradecer a Redacción Médica permitirme disponer de este espacio desde hace 7 años, cuando allá por enero de 2015 publiqué mi primer artículo.

En el entorno de los profesionales, los gestores (y a la cabeza de ellos los gerentes) son poco conocidos, para algunos incluso totalmente desconocidos, carentes de prestigio, y tienen una mala prensa que puede llegar a ser exagerada. Pero ¿es justa esta visión del gerente?

Hace ya unos años que abandoné mi trabajo como gestor, pero no reniego de ello. Todo lo contrario. Siento un inmenso orgullo por haber tenido formación en gestión, una formación a mi juicio bien diseñada y efectuada en la Escuela Nacional de Sanidad. No hace falta recurrir a las grandes escuelas privadas de formación para adquirir un profundo conocimiento del Sistema Sanitario, sus problemas, sus estructuras, la economía sanitaria y, en general, las peculiaridades de la gestión de empresas complejas sanitarias, cuyo paradigma es el Hospital.

Aprendí mucho en la ENS y también en el Hospital de Móstoles, donde a lo largo de meses de rotaciones por todos los servicios y direcciones, entendí muy bien lo que es un Hospital, y lo que representan esos otros profesionales, sanitarios y no sanitarios, que no son tan conocidos como los facultativos. Yo soy médico y conozco bien cuál es el papel de los facultativos, sus estructuras, sus relaciones, su organización y sus pensamientos, pero en el Hospital son minoría en relación con el resto de las profesionales que desarrollan su trabajo en el mismo.

Tras haber estado haciendo labores directivas de un nivel intermedio, y con la preparación adecuada, pude optar a puestos de responsabilidad, llegando a ser gerente de un macrocomplejo hospitalario de más de 1000 camas. Fue ahí donde pude constatar lo que da título a este artículo. Un gerente no debe ser un administrador. Eso no quiere decir que no se tenga que dar cumplimiento a las tareas de ejecutar un presupuesto y, en definitiva, administrarlo, que también hay que hacerlo.

Ser gerente es otra cosa. Al menos bajo mi modesta opinión. Parece que muchos compañeros de gestión entienden la gerencia como un ordeno y mando, una administración sin entrar en más detalles, un cumplir objetivos y presupuestos para contentar al jefe que te nombra. Y no es eso. Gerente es ser algo más. Es entender que el profesional es el actor principal y el gestor secundario, que el Hospital es muy complejo, que da asistencia sanitaria, que debe ponerse al servicio de pacientes y profesionales lo necesario para dar satisfacción a sus necesidades asistenciales. Y esto no siempre es fácil, pues en ocasiones el concepto de “coste de oportunidad” también se debe aplicar en este campo. Lo que se invierte, o lo que se desarrolla en cierto momento, se hace a cambio de dejar en el camino otros proyectos, otras necesidades.

Los profesionales tienden a exigir a los responsables directivos la puesta a su disposición de todo lo que sea necesario, las últimas tecnologías, los mejores y más modernos tratamientos, el material de la mayor calidad, etc. No es sencillo decir que no, no es sencillo cortar las justas ambiciones de un profesional, no es sencillo coartar el desarrollo profesional, en definitiva, no es fácil decir no.

Por eso es fundamental que el profesional y el gestor sean cómplices y conscientes de que ambos se necesitan. Un buen profesional que presente un proyecto, serio, riguroso, documentado, contrastado con evidencias, con análisis de riesgo/beneficio, coste/efectividad, etc. tiene que ser capaz de convencer al gestor. Y este debe ser lo que entiendo define mejor al gerente, 'el conseguidor'. Un buen gerente debe ser también capaz de convencer al financiador, al político, de la bondad e idoneidad de su proyecto, de ese proyecto conjunto de profesionales y gerente. Si gana, ganan todos, y si se pierde, que no sea por falta de voluntad de quienes tienen la capacidad y conocimientos. Por desgracia, en todo al final es el político el que tiene que asumir la decisión.

El distanciamiento entre profesionales y gestores debemos evitarlo, superarlo, y debemos ser capaces de entender que unos y otros somos necesarios. Esa idea de que el otro es mi contrario o enemigo hay que desterrarla, hay que superarla. En manos de profesionales y gestores debe estar nuestro futuro y, en buena medida, el que el profesional entienda que también es gestor: será la base para garantizar que el futuro del Sistema Nacional de Salud esté asegurado. O por decirlo de otra forma: unir al profesional clínico y al gestor es la base de lo que ahora llamamos Gestión Clínica.

En esta reedición añado algo que me parece trascendente: los gerentes, entre las muchas razones por las que son denostados y rechazados por los profesionales, es porque son asimilados a “enchufados”, “serviles”, “politizados”, “nombrados a dedo”, falta de “profesionalización”, etc. Tienen un marcado sello político y una clara dependencia del gobierno de turno. Y esto es siempre así, no depende de la ideología política de quien en cada caso ostenta el poder.

Hace mucho tiempo que se habla de la “profesionalización” de la gestión, es más, en esta misma tribuna he escrito algunos artículos sobre el tema. Por recordar alguno: “Es hora de nombrar a un gerente sin etiqueta (el 03 de abril de 2017)”; o este otro: “¿Profesionaliza…qué? Segunda parte (el 08 de enero de 2019)”. No son los únicos, es un tema en el que reincido con frecuencia.

Una tarea pendiente desde hace demasiados años, ya en mis inicios como gestor por los años 90, se hablaba de esto de la “profesionalización” de la gestión. Ahí seguimos y no tengo duda alguna al respecto de la nula intención de los políticos para alcanzar un modelo en el que el gestor sea libre de “ataduras partidistas”. Son puestos muy golosos para afines y amigos, cargos donde aguardar de forma cómoda un nuevo nombramiento de índole más política.

Con esto concluyo mis 100 primeros artículos en esta tribuna en la que espero me sigan permitiendo opinar los dirigentes de Redacción Médica, a quienes agradezco su trato, el darme libertad absoluta para escribir, y el hacerlo sin ninguna contraprestación o vinculación más allá de la relación personal cercana y amistosa.