José Soto, presidente de Sedisa.
Los directivos de salud señalan el nuevo reto de la sanidad: gobernar el dato y la IA
Para la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa), innovar no es implantar tecnología, sino rediseñar procesos: la gestión del cambio cultural sigue siendo el principal cuello de botella, por encima de la propia tecnología y de la financiación
Y además: Gobierno y directivos de la salud se alían para impulsar la inteligencia artificial en la sanidad pública
La Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa) ha presentado la actualización 2026 del Mapa de retos, necesidades y soluciones de Innovación y Transformación Digital, un documento elaborado con la colaboración de Dinamiza, en el marco del proyecto INNOVA Red Salud que ofrece una radiografía del estado de la innovación en el Sistema Nacional de Salud desde la mirada de quienes la gobiernan cada día. El informe actualiza, amplía y enriquece el mapa inaugural publicado en octubre de 2024 y se ha construido a partir de más de 26 entrevistas personalizadas a Directivos y Directivas de la Salud de hospitales y servicios de salud de toda España, realizadas entre 2025 y 2026, y de los contenidos de las mesas de trabajo del INNOVA Red Salud Summit 2026, celebrado el pasado mes de mayo en Toledo en el marco de las Jornadas Nacionales de Sedisa.
La conclusión de fondo del Mapa es clara: el Sistema Sanitario español ha superado la fase de la experimentación tecnológica y se adentra en una etapa de madurez, en la que el verdadero valor ya no está en adoptar la innovación, sino en gobernarla, escalarla y sostenerla en el tiempo. Para ello, el documento identifica y ordena por relevancia doce grandes retos, encabezados por el gobierno del dato, la reingeniería de procesos y la implantación de la Inteligencia Artificial con gobernanza, y documenta los proyectos que ya están demostrando resultados en los centros.
José Soto Bonel, Presidente de Sedisa, ha subrayado el alcance de este diagnóstico: “Hace dos años hablábamos de lo que la tecnología podría llegar a hacer por el Sistema Sanitario; hoy hablamos de lo que ya está haciendo y de cómo debemos gobernarlo. Ese salto es el gran mensaje de este Mapa. Hemos dejado atrás la etapa de los pilotos aislados y del escaparate tecnológico, y entramos en una fase en la que los Directivos y Directivas de la Salud tenemos que decidir qué escalar, qué descartar y cómo garantizar que lo que funciona en un hospital llegue a todos los pacientes, con independencia del territorio en el que vivan o del tamaño del centro que les atienda”.
El documento reúne la visión del Hospital Universitario Marqués de Valdecilla, el Hospital Universitario Ramón y Cajal, el Hospital Universitario La Princesa, el Hospital Universitario Severo Ochoa, el Hospital Universitario Gregorio Marañón, el Hospital Clínic de Barcelona, el Hospital Sant Joan de Déu, el Complexo Hospitalario Universitario de Santiago, el Hospital Universitario Son Espases, el Hospital Clínico Universitario Virgen de la Arrixaca, el Hospital Universitario Virgen del Rocío, el Hospital Nacional de Parapléjicos, el Complejo Asistencial Universitario de Salamanca, el Hospital General de Castellón y la Gerencia del Área Sanitaria de Pontevedra-Salnés; de las Gerencias de Atención Integrada de Talavera de la Reina, Albacete, Alcázar de San Juan, Guadalajara y Hellín; del Servicio de Salud de Castilla-La Mancha (SESCAM) y el Servicio Cántabro de Salud; y de la Orden Hospitalaria San Juan de Dios y Barcelona Health Hub. Frente a los 15 centros que participaron en la edición de 2024, esta actualización incorpora un número significativamente mayor de gerencias de tamaño mediano y de responsables autonómicos de salud digital, lo que suma la perspectiva de la gobernanza territorial y de la escalabilidad de las soluciones.
Los trabajos han contado, además, con la orientación de un Comité Asesor formado por José Soto Bonel; César Pascual, Consejero de Salud del Gobierno de Cantabria; Julio Mayol, jefe de sección de Cirugía del Hospital Clínico San Carlos de Madrid; Francisco Dolz, responsable del Grupo de Trabajo de Innovación y Nuevas Tecnologías; Carmen Martínez de Pancorbo, Directora Gerente del Hospital Universitario 12 de Octubre; Bernardo Valdivieso, Secretario Autonómico de Planificación, Información y Transformación Digital de la Conselleria de Sanidad de la Comunitat Valenciana; Lluís Blanch, de ITEMAS (Instituto de Salud Carlos III), y Rodolfo Antuña, de Dinamiza.
![José Soto.](["https:\/\/s1.redaccionmedica.com\/k\/imgp\/cms\/sanitaria2000\/105517.jpg?p=c:847:477:nowe:47:40\/w:1706\/h:960&h=jC1iStqs"])
Para Soto Bonel, el principal valor del documento reside precisamente en su origen: “Este Mapa no es un ejercicio teórico ni una previsión de laboratorio: es la voz de quienes toman decisiones cada día en nuestros hospitales y servicios de salud. Recoge lo que funciona, lo que no funciona y por qué, con centros, proyectos y resultados concretos. Por eso es una herramienta útil no solo para los Directivos y Directivas de la Salud, sino también para los responsables de política sanitaria, para las startups y para quienes invierten en innovación, porque les dice con claridad cuáles son las necesidades reales del Sistema y dónde pueden aportar valor”.
El dato y los procesos, antes que la tecnología
El gobierno y la calidad del dato encabezan la lista de retos del Mapa. Si en 2024 el desafío era “gestionar el dato”, en 2026 la conversación ha madurado: el problema ya no es el volumen de información, sino su calidad, coherencia e interoperabilidad. Los Directivos y Directivas de la Salud entrevistados explican que sus organizaciones disponen de millones de datos que no pueden explotar porque no están normalizados ni son comparables entre sistemas, y señalan la fragmentación de las historias clínicas dentro de un mismo territorio como la principal barrera para implantar Inteligencia Artificial con resultados fiables. En las mesas del Summit de Toledo se puso cifra al problema: el 97% de los datos que se captan no se utiliza para tomar decisiones.
La respuesta organizativa más demandada son las “áreas del dato” y los centros de control o command centers, capaces de integrar información asistencial, de gestión y de facturación en una única plataforma de toma de decisiones. Es el caso del Orquestador de flujos de trabajo de Cantabria, financiado con fondos Next Generation, que busca integrar los flujos entre niveles asistenciales, reducir la variabilidad y aumentar el tiempo clínico disponible, o del área del dato del Complexo Hospitalario Universitario de Santiago, que emplea técnicas de IA para identificar a los pacientes que han roto su trayecto asistencial.
![Juan Yermo, director general de Farmaindustria.](["https:\/\/s1.redaccionmedica.com\/k\/imgp\/cms\/sanitaria2000\/100103.jpg?p=w:1706\/h:960&h=Pqd2CkOn"])
El segundo gran mensaje, y el más repetido en las entrevistas, es que la innovación tecnológica sin rediseño de procesos no transforma. Los Directivos y Directivas de la Salud advierten de que implantar tecnología sobre procesos deficientes o no estandarizados multiplica los problemas en lugar de resolverlos, y sitúan la gestión del cambio cultural como el reto más difícil y el menos tecnológico. Los proyectos nacidos desde los propios clínicos tienen mayores tasas de adopción que los impuestos, y el éxito de cualquier iniciativa depende directamente de la implicación de los profesionales desde el inicio.
Soto Bonel ha incidido en esta idea: “La tecnología es la palanca, pero el cambio real ocurre cuando cambiamos la forma de trabajar. Implantar una herramienta sobre un proceso deficiente solo multiplica los problemas. Por eso insistimos en que el papel de los Directivos y Directivas de la Salud no es comprar tecnología, sino liderar la transformación: ordenar el dato, estandarizar los procesos y, sobre todo, implicar a los profesionales desde el primer día. Sin ellos, ningún proyecto de innovación sobrevive más allá del piloto”.
Inteligencia Artificial: de la promesa a la gobernanza
En apenas dos años, la Inteligencia Artificial ha pasado de ser una expectativa a una realidad en implantación. El Mapa constata su presencia en el diagnóstico por imagen, como segunda lectura o cribado en radiografías de tórax, retinografías y resonancias; en la documentación clínica automatizada, con el piloto de scribe digital del Hospital Clínic de Barcelona, que supera los 5.000 registros; en la codificación automática de episodios; en la predicción de riesgo clínico; en la automatización de procesos administrativos, y en el seguimiento de pacientes crónicos, como la IA conversacional para insuficiencia cardíaca del Hospital Universitario Severo Ochoa.
![Emer Cooke, directora general de la EMA](["https:\/\/s1.redaccionmedica.com\/k\/imgp\/cms\/sanitaria2000\/110337.jpg?p=w:1706\/h:960&h=964WS6rR"])
Con esa implantación surge una nueva urgencia: la gobernanza. Los centros que ya utilizan IA se enfrentan a preguntas críticas sobre quién autoriza qué, quién asume responsabilidades, cómo se evalúa el impacto real y qué exige el Reglamento Europeo de IA, que obliga a clasificar los usos según su nivel de riesgo. La formación es la otra cara de este reto. Los profesionales ya utilizan herramientas de IA de forma no regulada, con los riesgos de privacidad y calidad que ello conlleva. “La Inteligencia Artificial ya está en nuestros hospitales y, en muchos casos, ha llegado antes que las reglas para usarla”, ha señalado Soto Bonel. “Eso nos obliga a dar un paso al frente. Necesitamos marcos de gobernanza claros que definan quién decide, quién responde ante un error algorítmico y cómo se evalúa el impacto real de cada herramienta, en coherencia con el Reglamento Europeo. Y necesitamos formación, porque un directivo o una directiva que no entiende la IA difícilmente podrá gobernarla. La respuesta no puede ser prohibir, sino ordenar, formar y acompañar a los profesionales”.
Resultados que ya se miden y el reto de escalar
Una de las principales aportaciones de esta edición es que documenta resultados tangibles. La reducción de las listas de espera, prioridad número uno para los directores y directoras de gestión, cuenta ya con proyectos de impacto demostrado: la teledermatología de los hospitales La Princesa y Ramón y Cajal resuelve más del 50% de las peticiones sin visita presencial, con respuesta del dermatólogo en menos de 72 horas, y se ha convertido en modelo de referencia en la Comunidad de Madrid; la teleoftalmología con IA de Alcázar de San Juan, replicada en Talavera de la Reina y en hospitales sin oftalmólogo propio, da el alta directa al 40% de los pacientes y ha llevado a cero la lista de espera en algunos centros; y la interconsulta electrónica entre atención primaria y especializada en Albacete y Guadalajara ofrece respuesta en menos de 72 horas y evita derivaciones innecesarias.
![Julio Mayol, director científico del Instituto de Investigación Sanitaria del Hospital Clínico San Carlos y catedrático de Cirugía de la UCM](["https:\/\/s1.redaccionmedica.com\/k\/imgp\/cms\/sanitaria2000\/157941.jpg?p=c:3588:2019:nowe:280:99\/w:1706\/h:960&h=dZmFa3Z6"])
La monitorización remota, que en 2024 era un piloto, es hoy una práctica consolidada. En Albacete, el seguimiento en tiempo real de pacientes con dispositivos cardíacos implantados ha reducido un 89% las revisiones presenciales tras 18 meses, y el modelo se extiende ya a los pacientes con diabetes a nivel regional. El Hospital Nacional de Parapléjicos aplica la teleasistencia al seguimiento de lesionados medulares tras el alta, y en Talavera de la Reina un sistema logístico con radiofrecuencia ha permitido recuperar más de 5.500 horas asistenciales al año y ahorrar más de 133.000 euros. Al mismo tiempo, el Mapa insiste en que “la digitalización sin integración es cosmética”: los proyectos con mayor impacto son los que conectan niveles asistenciales, como las retinografías con IA realizadas en los centros de salud del Área Sanitaria de Pontevedra-Salnés, la primera de Galicia en implantarlas.
![Marta Villanueva, directora general de la Fundación IDIS.](["https:\/\/s1.redaccionmedica.com\/k\/imgp\/cms\/sanitaria2000\/105068.jpg?p=w:1706\/h:960&h=vjvqpBBR"])
El documento también señala los límites del modelo actual. Los fondos europeos financian pilotos, pero no garantizan su continuidad, por lo que los Directivos y Directivas de la Salud reclaman nuevas fórmulas de colaboración público-privada y un mayor uso de la Compra Pública Innovadora. Y el debate sobre la centralización autonómica de la gobernanza digital apunta a un equilibrio entre una estrategia central que aporte coherencia y escala y la autonomía operativa necesaria para que los hospitales sigan innovando.
Sobre el significado de estos resultados, Soto Bonel ha afirmado: “Demuestran que la innovación, cuando se gestiona bien, tiene un impacto real y medible en la vida de los pacientes: menos esperas, menos desplazamientos, un seguimiento más cercano y más tiempo de los profesionales para aquello que ninguna máquina puede hacer. Pero también nos advierten de que el gran riesgo hoy es que lo que funciona se quede en un piloto. El reto de 2027 es escalar lo que aporta valor, eliminar lo que no lo aporta y construir modelos de financiación y de gobernanza que permitan sostenerlo en el tiempo, para que la calidad de la atención no dependa del código postal”.
