Inteligencia emocional como "factor amortiguador del desgaste" en Primaria

Actividad asistencial, tiempos de espera o eficiencia económica. Son algunos de los indicadores cuantificables que se utilizan para evaluar el funcionamiento de Atención Primaria. Sin embargo, "el desempeño no depende únicamente de variables técnicas" sino también de factores de tipo emocional, capaces de influir  -y mucho- en la gestión de equipos dentro de este ámbito. Así lo demuestra una tesis elaborada en el sistema sanitario público de Andalucía en la que se señala la relación directa entre la capacidad de las plantillas para gestionar conjuntamente las emociones derivadas de su trabajo y la calidad asistencial. 

La investigación no solo subraya "la importancia de examinar los fenómenos afectivos emergentes a nivel colectivo", sino que "contribuye a consolidar el concepto de inteligencia emocional grupal en la literatura organizacional". De hecho, cuanto mayor grado alcanza este factor entre las plantillas, consideradas unidad funcional básica de las organizaciones actuales, más sólido es el funcionamiento interno. "No se trata solo de rendir más, sino de hacerlo mejor: con mayor coordinación, menos desgaste y un clima de trabajo más saludable. En un entorno donde la carga emocional es constante, estas competencias actúan como un amortiguador frente al estrés y la sobrecarga", explica la autora, Carmen Prado. 

Según los resultados obtenidos, la inteligencia emocional grupal tendría "un impacto directo" en la satisfacción laboral de los miembros del equipo; y un impacto indirecto en el aumento del bienestar psicológico de los miembros del equipo y en la disminución del deseo de abandono del puesto de trabajo por parte de estos. En otras palabras, "la cohesión y la gestión emocional influyen en cómo funciona el equipo en su conjunto". De hecho, la percepción de pertenencia y apoyo dentro del equipo puede influir en la intención de permanencia, expone Francisco J. Medina, uno de los directores de la tesis de la Universidad de Sevilla a la que ha tenido acceso Redacción Médica y que contó con la participación de 979 profesionales sanitarios de 57 centros de Atención Primaria del SAS.

Amortiguador del desgaste 

De esta manera, acciones como la creación de "espacios formales donde los profesionales puedan compartir experiencias, reconocer el trabajo de los compañeros y reforzar vínculos" podría actuar "como un factor amortiguador del desgaste", explica, modificando "la vivencia cotidiana del trabajo y teniendo un impacto en el trabajo que realiza el sanitario con los pacientes". 

"Cuando el profesional siente que no está solo, que forma parte de un equipo que le respalda y le reconoce, el impacto de la presión externa puede resultar más manejable", sostiene el psicólogo, consciente de que dichos cambios, "no eliminan las dificultades estructurales" existentes sino que ayudan, en cierto modo, a afrontarlas. "Cuidar lo emocional no sustituye a las reformas necesarias, pero puede contribuir a que el equipo -que es la unidad real de funcionamiento en Atención Primaria- mantenga la estabilidad y la capacidad de respuesta a largo plazo". Es por ello que, más que hablar de retención de talento, Medina es partidario de pivotar esfuerzos hacia la "construcción de comunidad profesional dentro de los centros", dado que si los equipos funcionand como "verdaderos colectivos de apoyo", es "más probable que los profesionales desarrollen un vínculo más sólido con su centro y con su labor". 

La figura del gestor resulta también clave en este contexto, amén de la evidencia empírica señalada en dicha tesis a favor de la relación entre la inteligencia emocional del líder como antecedente de la inteligencia emocional del equipo. Es decir, la manera en que se gestionan las emociones desde la dirección acaba impregnando el día a día de los profesionales subordinados. De esta forma, cuando el liderazgo incorpora competencias de este tipo, "el equipo tiende a mostrarse más cohesionado", detalla Medina. 

De hecho, se observó una relación "directa y significativa" de la inteligencia emocional del responsable con todas las variables de resultados, tanto a nivel individual -satisfacción laboral, bienestar psicológico y deseo de abandono-, como a nivel grupal -rendimiento y desempeño-. Sin embargo, el impacto demostrado en estos últimos indicadores fue opuesto. La relación de la inteligencia emocional grupal con el desempeño grupal era positiva, mientras que con el rendimiento era negativa. 

Coherencia, coordinación y continuidad 

Conclusiones, todas ellas, que, a juicio de Medina, invitan a "ampliar la mirada" a la hora de evaluar este primer nivel asistencial. No se trata, matiza, de sustituir los indicadores tradicionales, sino de complementarlos, al incorporar "formación estructurada en competencias emocionales, evaluar periódicamente el clima del equipo, analizar cómo se gestionan los conflictos internos o medir la percepción que los pacientes tienen del funcionamiento coordinado del centro", a la hora de "aportar una visión más completa del rendimiento real". 

Sobre todo, teniendo en cuenta que, más allá del acto clínico individual, "cada paciente interactúa con un sistema completo que debería funcionar como un engranaje". Por tanto, si se analiza hasta qué punto el usuario percibe "coherencia, coordinación y continuidad -aunque cambie el profesional que le atiende-", también se podrá evaluar, insiste, "la fortaleza del equipo". Lo cierto es que este estudio, tal y como explica, viene a corroborar la "evidencia previa" obtenida en la sanidad de Reino Unido en relación a la mejora de los indicadores con un abordaje de los sistemas sanitarios en clave de equipos.

Formación directiva en gestión emocional 

De igual forma, el componente emocional debe dejar de ser visto en los profesionales que ocupan puestos de mando como una soft skill o "añadido blando" sino como un  "factor que influye en la estabilidad y el rendimiento colectivo", de manera que, a la hora de examinar el trabajo de un líder también se tengan en cuenta "dimensiones relacionadas" con su capacidad para "cohesionar, acompañar y sostener emocionalmente al grupo".  

Medina se muestra, en este punto categórico, a la hora de valorar las consecuencias derivadas de permitir que "quienes dirigen equipos complejos no cuenten con herramientas para gestionar personas", teniendo en cuenta que estar al frente de un centro de salud no solo "implica coordinar profesionales con alta cualificación técnica, sino también sus elevadas cargas emocionales". 

De esta forma, considera que integrar formación específica en liderazgo y gestión emocional como requisito valorable -y progresivamente exigible- podría fortalecer la figura directiva. "No se trata de cuestionar la capacidad clínica de quienes ocupan estos cargos, sino de ampliar el perfil hacia una dirección verdaderamente orientada al equipo", matiza.

Cohesión interna como objetivo 

El psicólogo es optimista a la hora de hablar del alcance de los resultados de esta tesis, titulada 'Competencias Emocionales de los Equipos de Trabajo de Atención Primaria' en la configuración de las plantillas de este primer nivel asistencial. Situar las emociones como eje, podría acarrear mejoras en cadena, afirma, no solo en la coordinación interna, al gestionar adecuadamente los conflictos y generar "un clima constructivo", sino también, a la hora de facilitar, en un futuro, "una distribución más eficiente del tiempo y de las tareas" en los flujos de trabajo. Comprobarlo "requeriría investigaciones específicas que incorporen indicadores objetivos" por lo que anima "a los sistemas públicos" autonómicos a coger el testigo e impulsar estudios en esta dirección.  

En un contexto de "especial tensión" en el ámbito de Atención Primaria -debido a las dificultades para cubrir plazas, el desgaste profesional y movimientos hacia otros ámbitos asistenciales- fortalecer la cohesión interna puede convertirse, según el experto, "en una pieza más del abordaje global".