| Inmaculada Gil, directora general de Daiichi Sankyo | ||||||||
| “En España no se fomenta ni se aprecia la innovación” | ||||||||
| “La impredecibilidad de las medidas para recortar el gasto farmacéutico es muy difícil de gestionar, y te hace perder credibilidad ante los headquarters muy rápidamente” | ||||||||
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Eduardo Ortega Socorro / Imagen: Miguel Ángel Escobar. En un momento especialmente delicado para la industria farmacéutica por la crisis financiera internacional y por las continuos cambios sobre el marco regulatorio, Inmaculada Gil, directora general de Daiichi Sankyo, visita los estudios de Sanitaria 2000, en donde repasa la ingente actualidad del sector sanitario. Opina que la administración no fomenta ni valora la innovación, a la que considera que, hasta su llegada al mercado, se ponen trabas en España. Por otro lado, advierte de que las medidas de reducción del gasto son impredecibles y demasiado insistentes siempre sobre el mismo punto, el medicamento.
¿Cuál es la filosofía de trabajo de Daiichi Sankyo? Es una pregunta que nos suelen hacer. Somos compañía japonesa orgullosa de serlo. ¿Cómo choca la cultura nipona con la europea? Creo que no depende de dónde sea compañía, sino de la filosofía que tenga. Dan igual nuestros orígenes; nuestras máximas son la pasión por la innovación y el compromiso con los pacientes, y aplicar eso en todos los ámbitos y en cualquier lugar de la empresa. Además de eso, es una compañía que se adapta tremendamente a los valores locales, y además de adaptarse a ellos los respeta. Son flexibles y cuando vienen a vernos, se adaptan a nuestras costumbres. Ya no solamente cuando hablamos de los horarios, se trata también de la forma de gestionar una reunión, de participar en ella y a las formas que se empleen allí donde vayan. Lo importante es hacer las cosas; el cómo es un aprendizaje en todos los países. ¿Es fácil entonces trabajar en una compañía como esta? Facilísimo. Más si cabe cuando la filosofía está marcada por la flexibilidad y la adaptación a los valores locales. Entonces, ¿en la Daiichi Sankyo española se trabaja ‘a la española’? Sí, sí, trabajamos ‘a la española’. Ellos no están acostumbrados a que en las reuniones se discuta y se decida y que, entre comillas, nos peleemos, mostremos todos nuestros puntos de vista para, finalmente, llegar a un consenso. Ellos lo hacen antes de las reuniones. Y respetan mucho que pidamos que participen, cuando para ellos es muy complicado hacerlo de forma espontánea.
¿Cuál ha sido durante los últimos años la estrategia de expansión de Daiichi Sankyo? La visión de la compañía es que a partir de 2015, si actualmente Japón representa un 60 por ciento del negocio, ocurra lo contrario. Esto representa seguir con nuestra estrategia de ser y continuar convirtiéndonos en una compañía farmacéutica global e innovadora. Ser global significa ser global; es decir, tener negocio en Japón pero expandirnos en todo el mundo. Y parte de esta estrategia se articuló con la adquisición de Ranbaxy. No solamente con el objetivo de diversificarnos y alargar el ciclo de vida de los productos mediante un modelo híbrido de negocio, sino que también de esta manera conseguíamos muy rápidamente incrementar nuestra presencia en todo el mundo. El mercado europeo está en un momento especialmente complicado. Los sistemas nacionales de salud están recortando cada vez más los precios. ¿Cree que, a pesar de todo, los mercados del viejo continente siguen siendo interesantes? Si nuestra compañía es global y quiere serlo, tiene que estar en Europa, en Alemania, en España, y en todos los países donde el objetivo sea mejorar la salud y la calidad de vida. Ya no es cuestión de quién tiene más o menos crisis, que existe en casi todos los ámbitos y en casi todos los países del mundo, y las dificultades a las que nos enfrentamos las compañías farmacéuticas son casi iguales en ellos. Evidentemente, el mercado farmacéutico europeo está en ratios de crecimiento muy bajitos, aproximadamente del 2 por ciento. En España está decreciendo, incluso. El mercado japonés crece más, pero ya no es cuestión de ir al mercado que más crezca. ¿Cuál es tu objetivo, ir al mercado que más crece o convertirte en una compañía global? En este caso Daiichi Sankyo apuesta por convertirse en una compañía global y hay que estar y apostar por la salud.
¿Qué papel juegan los mercados emergentes en esa apuesta global? Uno crucial. Cuando hablaba del modelo de negocio híbrido, fue la adquisición de Ranbaxy la que nos permitió posicionarnos muy rápidamente en mercados emergentes. Significan una apuesta, una promesa. Se trata de países en los que tenemos que estar, y por supuesto que juegan un papel fundamental, tan fundamental como el de aquellos países que están en crisis, dado que nosotros apostamos por la salud. Antoni Esteve considera que hay que incentivar la internacionalización de las compañías ante la mala situación del mercado farmacéutico español . Si es así, ¿cuál es la del mercado japonés? Sigue en crecimiento, y por encima del mercado europeo, como comentaba antes, por supuesto mucho más que el español. La situación del mercado japonés es diferente, se enfrenta a la generización de muchas moléculas, y es una situación quizás similar a la española en ese sentido. No obstante, crece más que nosotros. Por otro lado, es diferente, se mueve de manera diferente, la forma de visitar a los médicos es diferente. La población envejece a un ritmo muy superior al de la española, por tanto, la necesidad de fármacos es mayor, lo que lo sigue convirtiendo en un mercado prometedor. Sigue siendo una gran oportunidad que hay que aprovechar. Lea el Café de Redacción con Inmaculada Gil completo. Vea el Café de Redacción con Inmaculada Gil completo. |
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