16 nov 2018 | Actualizado: 12:40

El gerente de hospital no tiene por qué ser médico

Los expertos en gestión sanitaria apuestan por perfiles multidisciplinares y despolitizados para ocupar las gerencias

Felix Bravo, Leire Sopuerta, Julián Ezquerra y Rafael Lletget.
El gerente de hospital no tiene por qué ser médico
sáb 18 junio 2016. 18.00H
Redacción
Joana Huertas / Miguel Fernández de Vega
Cómo debe elegirse a los gerentes de hospitales y áreas de salud, qué formación deben reunir y, sobre todo, cómo conseguir separar su gestión de la política. Estas son algunas de las principales preguntas que afronta la gestión sanitaria. Sanitaria 2000 ha reunido a representantes de tres entidades directamente implicadas en la materia para debatir en torno al futuro de la profesionalización de estos puestos directivos.
 
¿Quién debe ser gerente en los hospitales públicos, deben ser solo médicos titulados o pueden ser otros profesionales sanitarios o no sanitarios?
 
Félix Bravo, presidente de Sedisa en Madrid. Esa es la mayor controversia que tenemos desde hace muchos años. Yo he cambiado muchas veces de opinión; cuando he sido gerente pensaba una cosa, ahora pienso otra. Ahora creo que hay tan buenos gerentes sanitarios como no sanitarios. Hay abogados y economistas ejerciendo en Madrid.
 
Julián Ezquerra, secretario general de Amyts. Yo he conocido extraordinarios gerentes economistas, licenciados en Derecho o periodistas. Cualquiera podría desarrollar bien esta responsabilidad si está capacitados y tiene una experiencia en gestión que le avale. Lo que tenemos que hacer es buscar un sistema de acreditación y de formación de gerentes, partiendo de esa premisa.
 
Rafael Lletget, director del Gabinete de Estudios del Consejo General de Enfermería. Coincido con lo que se está diciendo. A mí me parece que para ser gerente lo que hay es que tener competencia para esa responsabilidad. Hay que tener conocimientos profundos de gestión sanitaria, pero también habilidades de comunicación, liderazgo y aptitudes. Con aptitudes me refiero a ser personas con una profunda raigambre humana y humanizadora.

Félix Bravo, de Sedisa; Leire Sopuerta, periodista de Sanitaria 2000; Julián Ezquerra, de Amyts, y Rafael Lletget, del Consejo General de Enfermería.

 
¿Y consideran que debe ser una persona vinculada al centro, o puede ser alguien externo?
 
Julián Ezquerra. Yo creo que hay distintas épocas y distintas situaciones que valorar. Yo llegué a un hospital en un momento en el que era necesario que llegase alguien de fuera. La endogamia no es buena, genera problemas, así que hay que abrir puertas. Pero también es cierto que, en momentos de crisis, muchas instituciones sanitarias han salido adelante cuando se ha puesto al frente a alguien conocedor del problema.
 
Félix Bravo. Estoy de acuerdo ‘a medias’. Pertenecer al mismo sitio donde eres gerente te crea una serie de problemas, sobre todo a la hora de la toma de decisiones. Los gerentes somos seres humanos y quizá uno no tome la decisión correcta cuando sabe que dentro de poco estará otra vez ejerciendo su actividad dentro del mismo hospital.
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Rafael Lletget. Es así. Tengo una experiencia concreta, ya que he sido director de Enfermería de un gran hospital de Madrid, en el cual fui enfermero desde 15 o 20 años atrás. Efectivamente, eso te limita a la hora de tomar decisiones, porque arrastras una cantidad de vínculos, de relaciones, de compromisos, que, quieras que no, te mediatizan a la hora de tomar decisiones. Por tanto, yo soy partidario de la figura del gerente externo.
 

Ezquerra: "No hace falta ser médico para ser gerente".

Julián Ezquerra. En ocasiones –y yo las he vivido–, es bueno que sea alguien de dentro. En ocasiones, no digo que sea lo habitual. Por otro lado, creo una buena forma de entender la figura del gestor sería que todo el mundo, en distintos niveles y en distintas épocas de su vida profesional, ejerciese puestos de gestión –me da lo mismo que sea jefe de servicio, jefe de sección, jefe de una unidad…– y después vuelva a su situación. ¿Por qué? Porque es la única forma de verdad de entender ambas partes. Es muy difícil ponerte en el pellejo del gerente.
 
Félix Bravo. Yo sigo convencido que cuando dejas la gerencia y vuelves al hospital donde tienes tu plaza, es casi mejor que ése no sea el mismo hospital.
 
Hay muchas comunidades autónomas que están potenciando la profesionalización de la gestión, Madrid es una de ellas. ¿Consideran que es una medida positiva?
 
Félix Bravo. Es muy positivo. Permitirá elegir a los mejores gerentes por capacitación, que es de lo que estamos hablando, no por el hecho de ser de un partido u otro. Para gerenciar hospitales e instituciones sanitarias quizá tienes que estar más de cuatro años. No que haya un cambio de ciclo político y no puedas acabar de hacer tu proyecto.
 

Bravo, Lletget y Ezquerra.

Julián Ezquerra. Yo creo que la profesionalización es más que necesaria: es una obligación. Estamos hablando del 45 por ciento del presupuesto de una comunidad autónoma. No puedes depositar ese valor inmenso en manos de alguien que no sea un profesional. Ahora se habla mucho de profesionalización en muchas comunidades autónomas. De verdad que me gustaría llegar a verla, porque todo lo que yo veo de momento es barniz. Me cuesta creer que los políticos desistan de encauzar determinadas políticas sanitarias. En Madrid hemos vivido claramente como la ubicación de seis nuevos hospitales en determinadas circunscripciones cambió radicalmente el voto. ¿Un político va a ceder ese poder a unos profesionales? A mí me cuesta creerlo. Espero equivocarme.

Los cuatro partidos que tienen representación en Madrid deben impulsar un Proyecto de Ley consensuado, común, de profesionalización. Y que se respete si hay alternancia política, porque, si no, no vale para nada. La figura de un gerente, encargado de los proyectos sanitarios de un hospital, o de toda la Atención Primaria de Madrid, tiene que tener un recorrido al menos de legislatura y media. Períodos de seis años, que den tiempo a desarrollar un proyecto en condiciones y además salven la posibilidad de que haya alternancia política.
 
Rafael Lletget. La profesionalización es, a mi juicio, una exigencia ética; pero se usa como palabra vacía. El papel del gerente no es un papel más, es un papel que requiere un gran compromiso con la ética pública, como dije al principio. Es el administrador de los recursos de todos, que son siempre escasos. En España ha habido y hay excelentes gerentes. Yo diría que la gran mayoría de los gerentes españoles han sido y son ejemplares. Si no han podido ser mejores es porque no han tenido la autonomía suficiente para desarrollar aquello que ellos saben hacer perfectamente.
 

Felix Bravo: "Hay tan buenos gerentes sanitarios como no sanitarios".

Félix Bravo. La Comunidad de Madrid los está intentando: es la primera que ha dado una serie de normas y ha dicho que cuando finalicemos la legislatura todos los gerentes serán profesionales.
 
¿Cuál consideran que debe ser el itinerario formativo de un profesional para convertirse en gerente?
 
Félix Bravo. Desde Sedisa mandamos un informe al Ministerio de Sanidad con una propuesta de itinerario formativo. Lo tienen en estudio. Proponemos una serie de niveles. Al nivel 3 se llegaría mediante un master acreditado de 60 créditos. Tras tres años en el nivel 3 y cinco créditos práticos de formación reglada se podría acceder a nivel 2 y así sucesivamente.
 
Julián Ezquerra. Yo he defendido y seguiré defendiendo la necesidad de inventar el GIR, el gerente interno residente, ya que el mejor modo de aprendizaje es, hacerlo al lado de otros profesionales. Habría que ver quién es competente para formar, en donde se forman los futuros gerentes y cómo se accede a estos puestos. No es el mismo itinerario si ya eres por ejemplo médico o enfermero o si eres un economista que trabaja en la propia institución sanitaria y ha hecho su especialización y ha hecho su formación previa. Un médico el conocimiento del sector ya lo tiene y de lo que se tiene que imbuirles es de formación más económica. Y, al revés, el que viene del mundo de la economía, tiene que adquirir conocimientos más sanitarios.
 

Rafael Lletget: "Los gerentes tienen que tener raigambre humanizadora".

Rafael Lletget. Hoy por hoy, ni los médicos ni los enfermeros cuando terminamos nuestra carretera y obtenemos nuestro título de grado, tenemos formación para asumir ninguna responsabilidad en gestión. Ni los tres créditos opcionales que yo tuve en la asignatura médica de gestión ni los seis créditos de una materia obligatoria que tenemos los enfermeros en nuestro currículum, nos capacitan a ninguno para gestionar absolutamente nada. Tenemos que empezar a hablar de formación específica de postgrado. Era una buena fórmula lo que hice yo de joven, la Escuela de Gerencia Hospitalaria, donde nos formábamos para eso médicos, economistas, abogados… todos estudiando lo mismo, para ejercer las mismas funciones en el futuro. Un modelo nada despreciable.  
 
Félix Bravo. Yo no estoy muy de acuerdo con un ‘GIR’, pero sí con que dentro de la carrera tendría que haber alguna asignatura que fuera gestión. Como ha dicho antes Julián Ezquerra, hay que adquirir el punto de vista contrario, porque ahora cuando uno está en asistencia siempre echa la culpa al gerente, y al revés.
 
Julián Ezquerra. La gestión en lo público es responsabilidad de todos, no solamente de la cúpula. Cualquier acto médico, una simple firma, aparentemente una firma de una receta, conlleva dinero. Tenemos que ser conscientes todos, los clínicos, los gestores, todos, de que tenemos una parte importantísima de nuestra labor que es gestión, gestión pública.
 
¿Cómo definirían el papel de la política en el trabajo del gerente?
 
Julián Ezquerra. En el político el ciudadano ha depositado su confianza para que dirija la política sanitaria, no la gestión de la sanidad. Es diferente. Al gestor se le ponen en sus manos unos recursos y él tiene que gestionarlos. Sus resultados deberían medirse en términos de promoción de la salud, de prevención de riesgos, reducción de complicaciones… no en que el hospital dé votos en la población de referencia. Eso último es lo que tenemos que cambiar.
 
Félix Bravo. Estoy de acuerdo. El político tiene que planificar las líneas estratégicas y los gerentes tenemos que cumplir con esas líneas. Una vez que te ponen los medios, tú eres el que vas a ser responsable de cumplir entonces sobre los criterios de una posible evaluación.
 

Conclusiones del debate '¿Quién debe ser gerente en la sanidad pública?'

Rafael Lletget. Yo coincido. El gestor no es el que tiene que decir si la sanidad es universal o no, si es más equitativa o menos. Habrá que pedirles, como se dice aquí, cuentas cuando proceda, hay que tener confianza en ellos, hay que darles autonomía para que realicen su trabajo, y cuanta menos influencia y menos incidencia tenga el político en el devenir cotidiano de la gestión sanitaria mejor.
 
¿Cuáles son los criterios para garantizar que el gerente elegido es el apropiado para el cargo?
 
Julián Ezquerra: Habría que hacerlo a través de concursos públicos, abiertos y como dice la ley. Uno presenta su solicitud con sus acreditaciones correspondientes y se elige al más capacitado. Todos conocemos como son los concursos públicos ahora: a veces solo falta poner el DNI del adjudicatario en la convocatoria.
 
Félix Bravo: Además de capacitación, hay que tener experiencia.

Bravo, Sopuerta, Ezquerra y Lletget.

 
Rafael Lletget: Yo lo formularía al revés: ‘¿quién no debe ser gerente?’ No debe ser gerente, efectivamente, quien no tenga formación específica para eso, quien mantenga vinculaciones políticas en términos partidistas, como tantas veces ha habido y sigue habiendo, quien no haya optado por mecanismos válidamente abiertos y democráticos, de libre concurrencia a ese cargo, quien no tenga aptitudes de liderazgo, quien no tenga aptitudes de comunicación, quien no sea una persona humanamente bien construida. Esa gente no puede ser gerente.
 
Julián Ezquerra: Hay un matiz que no comparto: la vinculación política que pueda tener una persona no le invalida, cuando esa afiliación la dejas a la puerta de tu centro sanitario y entras como gerente. Hay unas profesiones que están absolutamente denostadas, que son la política, la gestión y los sindicatos y las tres son fundamentales.
 
¿Cuál debe ser el proceso en otros niveles, como jefes de servicio y otros cargos de la dirección?
 
Félix Bravo: Exactamente igual. El director médico y el director de enfermería tienen toda la capacidad de actividad asistencia y deben tener capacitación. Lo mismo pasa con los jefes de servicio. Pero tenemos que empezar desde el principio: desde el gerente hasta el último jefe de sección.
 
Julián Ezquerra: Si hablamos de gestión, cualquier facultativo, cualquier enfermero en su actividad diaria, hace gestión, microgestión. Para mandar bien tienes que haber sido mandado bien.

Debate: '¿Quién debe ser gerente en la sanidad pública?' PARTE 1

Debate: '¿Quién debe ser gerente en la sanidad pública?' PARTE 2


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