El 'milagro' del Hospital Ifema desde la visión de la ingeniería industrial

César Franco y Juan José Perez Blanco analizan el funcionamiento del mayor hospital de España para el Covid-19

César Franco y Juan José Pérez Blanco.
El 'milagro' del Hospital Ifema desde la visión de la ingeniería industrial
mar 05 mayo 2020. 09.00H
Tras casi un mes y medio de intensa actividad y de atender a casi 4.000 pacientes con coronavirus Covid-19, el hospital de campaña instalado en Ifema (Madrid) cerró sus puertas el pasado 1 de mayo. Un ‘milagro’ desde la perspectiva de la ingeniería industrial, tal y como explican a Redacción Médica, César Franco, decano del Colegio de Ingenieros Industriales de Madrid (COIIM); y Juan José Pérez Blanco, coordinador del Hospital Covid-19 Ifema, director general del Hospital de Majadahonda y vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del COIIM y la AIIM.

“Afrontar los retos que se derivan de una crisis como la vivida en nuestro país en las últimas semanas, requiere de profesionales con una gran capacidad de adaptación, ingenio, flexibilidad, trabajo en equipo y capacidad de liderazgo”, explica a este medio César Franco. “Todo ello unido a un fuerte carácter que permita sobreponerse a los duros momentos por los que hemos pasado y a una vocación de servicio a la sociedad y capacidad de colaboración excepcionales”.

En este sentido, el decano del COIIM asevera que “estos días he sido testigo privilegiado de la enorme labor de nuestros ingenieros en el desarrollo de infraestructuras hospitalarias como el Hospital Covid-19 Ifema, en la logística y el abastecimiento de suministros, en el desarrollo de soluciones tecnológicas para paliar la escasez de medios, en el trabajo codo con codo entre compañeros de la sanidad pública y la privada, en la colaboración entre instituciones, laboratorios, universidades e industrias”.

Por todo ello, César Franco destaca el “papel de coordinador del Hospital Covid-19 de Ifema” que ha tenido Juan José Pérez Blanco, quien, junto a todas las personas que han colaborado en el proyecto “posiblemente sean los principales exponentes de estos profesionales, pero no son los únicos. A todos ellos, gracias”.

¿Qué ha significado el Hospital Covid-19 Ifema en la lucha contra el virus de la Comunidad de Madrid?

Juan José Pérez Blanco: El Hospital Ifema empieza a ingresar pacientes el día 21 de marzo a las 22:30, en un momento en que los hospitales de Madrid estaban superados por el número de casos que entraban por sus puertas de Urgencias. En los 40 días que mantuvimos la actividad, hemos atendido a 3807 pacientes, con sólo 16 éxitus. El balance ha sido positivo en cuanto a la evolución de los pacientes, pero sobre todo, porque cumplió con el principal motivo por el que fue concebido, que era descargar de carga asistencial a los hospitales de la Comunidad. En el pico de actividad llegamos a tener más de 1200 pacientes.


"El diseño del hospital generará estudios acerca de cómo deberán ser los hospitales de contingencia en el futuro"


Desde el punto de vista técnico, el diseño del hospital generará estudios acerca de cómo deberán ser los hospitales de contingencia en el futuro. Alejado del modelo chino de edificios prefabricados, el modelo Ifema de pabellones altos, espacios amplios y tabiquería a media altura, ha resultado ser muy adecuado para su fin, por varias cuestiones: no ha habido contagios entre el personal sanitario, los pacientes han podido relacionarse con otros pacientes y pasear por las instalaciones. Por el contrario, infraestructuras de hospitales convencionales han generado contagios entre el personal, acentuado en aquellos más antiguos y de espacios más angostos.

En esta situación de pandemia, el confinamiento de los pacientes en las habitaciones, ha convertido a estos hospitales en una suerte de cárceles, que ha podido generar pérdidas de tono muscular y problemas psicológicos por el aislamiento. Considerar todo el pabellón como zona sucia, hizo que la gestión de EPIs, las circulaciones y las tareas de servicios generales fuesen mucho más eficientes.

Detalle de la instalación de gas medicinal realizada en el Hospital de Ifema.

En contraposición con las plantas de hospitales convencionales, que consideraban sucio sólo la habitación, de forma que los pasillos se convertían en auténticas yincanas en los que había que sortear cubos de residuos, estanterías para EPIs, equipamiento médico, carros de curas, etc.

¿Cómo pasó a formar parte de este proyecto y cómo fue su primer día?

Juan José Pérez Blanco: El viernes, 20 de marzo, a las 12:30 de la mañana, el consejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid, Enrique Ruiz Escudero, me llamaba para pedir mi colaboración y por supuesto, digo que sí. Una hora más tarde estaba en su sala de reuniones. Me dio el teléfono de Eduardo López Puertas, el director general de Ifema, y me dijo: “vete hasta allí, queda con Eduardo y monta 5000 camas de hospitalización y 500 de UCI”. Cuando llegué a Ifema, aún no estaba abierto. Mientras esperaba a que llegase el equipo de Eduardo, en la puerta de Ifema, llamé a Alberto Jorge Camacho, arquitecto con el que había trabajado en varias ocasiones. Empezó media hora después una reunión en la que no conocía a nadie hasta que se incorporó Alberto Jorge y Fernando Prados. Era el equipo de directores de las distintas áreas de Ifema, que luego descubrí como excelentes en lo profesional y aún más en lo humano. En un par de horas, habíamos definido el plan funcional, Alberto Jorge salía hacia su estudio a plasmar en planos el croquis de un módulo de pacientes que se llevaba en un papel y estábamos ya paseando por el pabellón 9, decidiendo si el suelo debía o no llevar PVC.


"Tras aquel despliegue de las empresas y de la actitud de toda la gente, comprendí que seríamos capaces de hacerlo" 


Después tocaron las llamadas a empresas de servicios del sector para que proveyesen de servicios la infraestructura (catering, limpieza, residuos, lavandería, mantenimiento, electromedicina y logística) y, sobre todo, a las multinacionales de gases medicinales, Air Liquide y Carburos Metálicos, pidiéndoles que uniesen sus capacidades para realizar un tipo de instalación que nunca antes se había hecho y en el menor tiempo posible. Y de paso, que enviasen botellas con caudalímetro al pabellón 5, porque al día siguiente debíamos empezar ya a atender pacientes aunque fuese con suministro de oxígeno en botellas. La situación era dramática en muchos hospitales. Fue un día largo. Cuando decido irme a casa, pasada la medianoche, estaban tirados ya más de 10.000 m2 de PVC y los paneles de los módulos de los controles de enfermería del pabellón 9 prácticamente levantados, al ritmo que marcaba Jesús Navarro desde su teléfono móvil. Aquel despliegue de las empresas que trabajan habitualmente con Ifema, la respuesta de las empresas de servicios a las que había llamado, la actitud de toda la gente a la que había contactado por teléfono… durante aquél recorrido en coche desde Ifema hasta mi casa, comprendí que seríamos capaces de hacerlo.

¿Cómo han contribuido los hospitales periféricos de la Comunidad de Madrid en la presente crisis de salud pública?

Juan José Pérez Blanco: Los nuevos hospitales de Madrid, como Puerta de Hierro, Infanta Sofía, Infanta Leonor, etc… fueron claves a la hora de atender la pandemia. Disponen de unas instalaciones adecuadas, un diseño amplio en superficie, con sistemas de ventilación modernos, bien dimensionados y en buen estado de mantenimiento. Pero sobre todo, tienen la capacidad de ampliar la hospitalización duplicando las camas, al tener habitaciones con las instalaciones preparadas para ser dobles, aunque habitualmente usadas como simples. Esta flexibilidad ha sido clave. No es mesurable la tragedia que hubiese supuesto el que no existiesen estos nuevos hospitales en Madrid.

¿Qué volumen de llamadas, correos e interacciones han podido estar manejando al día? ¿Cuáles han sido sus principales interlocutores por grupos funcionales?

Juan José Pérez Blanco: El número de llamadas, sms, WhatsApp… de los primeros 10 días fue salvaje. Sumando todas las interacciones, más de 500 al día. Los primeros 5 días, juraría que más. Recuerdo que tenía cientos de sms sólo notificándome llamadas perdidas que me entraban mientras respondía a otras llamadas. Cada vez que cogía el teléfono escuchaba que me entraban varios mensajes de otras llamadas que no podía atender. Los mensajes de WhatsApp los revisaba al llegar a casa. Acababa a las 2 de la mañana, a las 3… muchos eran mensajes que habían sido enviados como urgentes, incluso importantes, pero que me resultaba imposible gestionar a tiempo. La mayoría de las comunicaciones eran de proveedores, colaboradores, pero también había muchas interacciones de ofertas de donaciones, o transportistas preguntando por qué puerta dejaban las camas que traían… y por supuesto cientos, me atrevería a decir miles, de mensajes de ánimo por parte de amigos, familiares y colegas. A medida que fueron avanzando los días, fui creando un equipo que me fue liberando de ámbitos de competencia. Además, las tareas se iban asentando, los proveedores ya estaban definidos, así como el alcance de los trabajos. Recuerdo que para mí resultó clave la incorporación de expertos profesionales, como Manuel Carmona que se puso al frente de la logística y de Carlos Jiménez, que se encargó de toda la gestión del equipamiento electromédico.

Parte de los pabellones de Ifema, divididos en 'avenidas' para distribuir a los pacientes con coronavirus Covid-19.


Al servicio de las labores asistenciales, se han desplegado muchos servicios de soporte como catering (para pacientes y profesionales), logística (en la cual ha participado Susana González, vocal de la Junta de Gobierno del COIIM, presidenta de la Comisión de Enseñanza de la Ingeniería Industrial y jefe de servicio de Servicio Móvil), mantenimiento de instalaciones, electromedicina, seguridad… ¿Qué resaltaría sobre la puesta en marcha y desempeño de estos servicios?


"Todas las empresas respondieron a un nivel de excelencia, tanto en lo profesional, como en lo humano"


Juan José Pérez Blanco: Mis obligaciones tenían dos claros objetivos, por un lado poner a disposición una infraestructura adecuada y por otro, dotar este hospital de los servicios soporte necesarios. Alguno de los proveedores de servicios fueron los habituales de Ifema. Por ejemplo, el catering, del que se encargó Eurest, o la limpieza, Clece. Ambos proveedores con experiencia en hospitales y amplia capacidad de contratación de personal para hacer frente a la demanda que se preveía. En cuanto a la recogida de residuos, Cespa, una de las 3 empresas que dispone de la capacidad de gestionar residuos biosanitarios y que fue la que respondió de forma inmediata aún en fin de semana. Ilunion, que gestiona la lavandería central del Sermas, se encargó del lavado y desinfección de la ropa de línea y uniformidad. GEE, la mayor empresa de mantenimiento de electromedicina de España, se puso a nuestra disposición desde el primer momento.

En la parte de logística, Servicio Móvil, empresa de logística especializada en la gestión de almacenes de hospitales, o de comunidades en las que las compras y la logística está centralizada. Porque hay que recordar que el almacén que se implantó en el pabellón 10, de 21.000 m2, no sólo estaba el almacén de Ifema, también fue el almacén centralizado para los EPIs de todos los centros sanitarios del Sermas, y desde allí se debía suministrar a 100 puntos de reparto. Ferrovial, que participó desde el primer día en varias tareas de montaje, o instalaciones, se encargó del mantenimiento general. Aunque Ifema se encargaba de las instalaciones primarias, en zona sucia debíamos tener un equipo de mantenimiento especializado y formado en actuaciones con el EPI adecuado. También se encargaron de la gestión de botellas de oxígeno cuando los primeros días las estábamos utilizando el pabellón 5, en el que no había instalación de gases medicinales. Estas botellas debían ser controladas en su contenido durante su utilización y una vez consumidas, debían ser desinfectadas, tarea que realizaba la UME, antes de que Air Liquide y Carburos Metálicos viniesen a reponer las botellas vacías.

Todos estos servicios, debían estar ya operativos desde el primer día, sábado 21 de marzo, puesto que desde el primer día hubo pacientes. Todas las empresas respondieron a un nivel de excelencia, tanto en lo profesional, como en lo humano. Entendiendo perfectamente las dificultades para conocer con un mínimo de orden el alcance de sus servicios, que fue muy cambiante. Por poner un contraejemplo: el sábado el primer paciente llegó a las 22:30, pero la previsión que le di a Eurest a mediodía, fue que habría unas 100 cenas para pacientes. Y no me mataron, ni nada…

Detalle de la instalación de gas en el hospital de campaña.

Hemos oído que el Hospital Covid-19 Ifema ha sido un hospital Lean. ¿Dónde han implementado esta metodología y cuál ha sido su impacto?

Juan José Pérez Blanco: Primero, es importante entender que en 40 días hemos construido, puesto en marcha, gestionado y cerrado un hospital de 1.346 camas. Hemos ido construyendo el barco mientras navegábamos en medio de una tormenta, de forma que la implantación de un proyecto Lean, para mí fue uno de los logros más significativos de lo que ha sido el Hospital Covid-19 Ifema. Presumo enormemente de él, porque no tuve nada que ver, salvo facilitar en lo que pude que Carlos Jiménez pudiese desarrollar el proyecto.

Cada control de enfermería debía disponer de un inventario similar de equipamiento electromédico, pero el dinamismo brutal del hospital, la rotación de personal, y la heterogénea procedencia, usos y costumbres del personal de cada uno de los 26 controles de enfermería, hizo en un momento que el desorden fuese significativo… al menos a los ojos de Carlos Jiménez, que estaba llevando a cabo un trabajo ejemplar, pero veía que se le descosía el traje a pie de cama. Habló con colegas del Colegio de Ingenieros Industriales de Madrid expertos en metodología Lean como él, los trajo al hospital, les puso EPIs adecuados y los insertó en el pabellón para, en unas horas diseñar, la forma correcta de resolver aquel problema. Se preparó un listado con el inventario por control, consiguió estanterías móviles adecuadas, completó inventario de cables y equipamiento en donde faltaba, hasta tener paquetes idénticos por control y colocó carteles con gráficos e infografías perfectamente diseñadas de cómo debía almacenarse el material en cada control. Destinó una zona en cada módulo a estas estanterías, rotulando incluso el suelo para que nadie le robase aquellos dos metros cuadrados. Así, cada control tenía una zona con todo el equipamiento perfectamente colocado y controlado. Y detrás, un póster con dibujos de cómo debía estar colocado todo. En las unidades esta medida fue muy bien acogida y cuando una acción, además de ser adecuada desde el punto de vista de gestión, es cómoda y útil para el usuario, se convierte en un éxito. De esas pequeñas grandes batallas ganadas durante estos 40 días.


"En 40 días hemos construido, puesto en marcha, gestionado y cerrado un hospital de 1.346 camas"


Como te decía, más allá de lo útil de esta medida y el tiempo récord en el que se pensó, ejecutó y se puso en marcha, para mí esta acción fue muy relevante porque conozco pocos hospitales tradicionales que tengan tan bien gestionado el equipamiento electromédico de planta.

Carlos contó para esta iniciativa con la colaboración de profesionales excelsos como Ignacio Narváez, director de Ingeniería en Vithas Hospitales y vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del COIIM y AIIM, de Gerardo Burgos del equipo de Ignacio, quienes recomendaron identificar con cinta en el suelo el área de electromedicina, con Pablo Díaz-Masa, presidente territorial del COIIM en Cuenca y experto en la metodología Lean que se desplazó para formular las 5S (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y mantener) para la electromedicina de los controles de los pabellones, con Javier Guijarro, Responsable del Área de Logística y Aprovisionamiento del Sermas que articuló la dotación de carros y estanterías para dicho equipamiento, con Iñaki de las Heras, estudiante de ingeniería voluntario en la logística que acompañó en todo el proceso, con Héctor Ferrero y Rodolfo López del Grupo Empresarial Electromédico que recomendaron usar carros para los electrocardiogramas, con el Summa y el equipo de enfermería de los pabellones 7 y 9 que colaboraron en la definición de necesidades, con Clover en el diseño de las infografías para la gestión visual, con Ferroser que instaló regletas en todos los paneles frente a cada uno de los 25 controles para la conexión de los equipos en modo estación de carga, con el Ejército para el montaje de carros y estanterías, con los celadores para su despliegue y con la colaboración de los profesionales del Hospital Covid-19 Ifema en el sostenimiento de las 5S.

Tanque de oxígeno de Air Liquide y Carburos Metálicos instalado en Ifema.

Si pudiese volver al primer día en el que inició este proyecto, ¿qué haría de forma diferente?

Juan José Pérez Blanco: Aquí lo tengo claro. El Hospital arquitectónicamente se diseñó con módulos idénticos de 50 pacientes, con un control de enfermería que disponía de limpio, sucio, residuos, almacén y farmacia, además del mostrador del control. Se me olvidó incluir una zona de trabajo médico. Aunque pusimos 4 grandes módulos de trabajo médico, comunes para todos los controles, lo cierto es que los médicos de cada unidad acababan robándoles los ordenadores a las enfermeras en los controles, para poder escribir notas en la HCE. Querían estar cerca de los pacientes y de sus compañeros.

También hubiese diseñado menos puestos de UCI. Aunque el número de puestos estaba pensado para dar respuesta al porcentaje histórico de pacientes ingresados hospitalización convencional/UCI que teníamos en Madrid (1250hosp/96UCI), lo cierto es que no había intensivistas suficientes en Madrid para atender tantos puestos de pacientes críticos. Afortunadamente no fueron necesarios tantos puestos de críticos y, por otro lado, eran puestos que podrían haber fucionando como hospitalización estándar, pero restó capacidad. Cada 16 camas de UCI, ocupaban la misma superficie que 50 camas de hospitalización. Aunque finalmente nunca llegamos al límite de ocupación y no fueron necesarias más camas, es cierto que en un hipotético futuro diseño, reduciría las camas de UCI en más de un 50 por ciento.

Tras el alta de las últimas pacientes del hospital, la Delegación del Gobierno en Madrid ha abierto investigaciones sobre las aglomeraciones de la jornada. ¿Qué nos podría comentar al respecto?

Juan Jose Pérez Blanco: La verdad es que da mucha rabia que después de lo que se ha hecho en Ifema, del esfuerzo, la solidaridad, la colaboración entre distintos organismos (primaria, especializada, Summa112, Samur, Ejército, empresas privadas, voluntarios, Ifema…), de todo lo que ha supuesto para Madrid, las vidas que quizás se hayan salvado y de su buen funcionamiento, que el problema haya sido la organización de un acto institucional… pues eso, sobre todo da mucha rabia y pena. Es como cuando estás comiendo una bolsa de pipas y justo la última está mala.


"El ambiente que se ha respirado durante los 40 días de Ifema fue de extraordinario compañerismo"


Hubo varias cosas que llevaron a las imágenes finales. Primero, que todo el mundo en Ifema sabía que dábamos el último alta el viernes. Eso corrió como la pólvora no sólo entre el personal que quedaba esa última semana allí (ya muy poca gente), sino también entre todo el personal que alguna vez había trabajado en Ifema. Y todos querían estar. Nadie calculó que el número de personas que iban a acudir el viernes no eran los que tenían que estar trabajando. Como además era día festivo, todo el mundo acudió en masa. Muchas de las personas que lo hicieron además iban con propósitos que nada tenían que ver con el cierre de Ifema, sino a reclamar determinadas cuestiones. No creo que fuese el día ni el sitio para reinvindicaciones de ningún tipo, pero la gente se aprovechó de que allí habría cámaras de todas las televisiones, para que sirviesen de altavoz a cuestiones que no venían a cuento.

No sé decidir si el número de autoridades era excesivo o no, porque creo que en otras circunstancias, el mismo número de personas no habrían generado la aglomeración que se produjo. Y de hecho, yo eché de menos a una institución clave en el funcionamiento diario de Ifema. Por alguna razón que prefiero desconocer, el Ministerio de Defensa no permitió la presencia del Ejército en el acto de clausura. Para mí y para mi equipo, que llevamos dependiendo del buen hacer de varias divisiones del Ejército para llevar a cabo todas las tareas del día a día, que tenemos ya por amigos a muchos de ellos, no compartir ese momento con la Acorazada del Goloso, la BRIPAC, la UMAAD, el Cuerpo de Ingenieros de Salamanca, la UME… no poder escuchar el himno a su lado y compartir el orgullo por su trabajo extraordinario, me pareció mucho peor que la aglomeración que se produjo.

Y volviendo a la pregunta, hubo un elemento diferencial y definitivo que contribuyó a determinadas imágenes y es precisamente lo que más recordaremos los que hemos vivido esta experiencia en primera persona: el espíritu Ifema. Cuando llegamos el primer día, nadie se conocía. Debíamos llevar a cabo el mayor reto profesional y personal de nuestras vidas, trabajando hombro a hombro (codo a codo), con personas que no conocíamos. Y ahí se produjo la magia. El afán de colaboración entre todos, el firme propósito de que aquello debíamos sacarlo adelante, por qué no decirlo, el compromiso personal con aquellos que habían puesto su confianza sobre nuestras espaldas, hizo que el ambiente que se respiró durante los 40 días de Ifema fuese de extraordinario compañerismo, buen ambiente y trabajo duro hecho desde la alegría primaria y casi pueril de quien se siente útil. Ese espíritu se trasladó a los pacientes y estos nos lo devolvían amplificado. Cuando por fin se fueron nuestras últimas pacientes, toda esa energía, el cariño que le profesamos al hospital, a nuestros pacientes, a nuestros compañeros, no podía más que salir a borbotones el último día. Explotó. La relajación del trabajo casi rematado, la satisfacción de creer haberlo hecho bien, la esperanza que generaba el propio cierre, a la vez que una extraña tristeza por no tener que volver el próximo día y dejar de trabajar con unos compañeros a los que ya queremos como si llevásemos años trabajando juntos. Todo ello explotó en lágrima, algún abrazo incontenido, en fotos de un momento que todos querían poder revivir. Es difícil de explicar. Imposible de olvidar. 

Parte de las camas hospitalarias en el pabellón de Ifema.



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