Sin directiv@s profesionalizados la sanidad no funciona

Redacción Médica reúne a expertos de la gestión sanitaria para analizar el Proyecto de Desarrollo Profesional Continuo

De pie: Manuel Vilches y Modoaldo Garrido. Sentados: Ceciliano Franco y Esther Ortega.
lun 23 diciembre 2019. 18.00H
Los hospitales y centros de salud necesitan una gestión impecable para que la calidad asistencial esté asegurada. Por eso, es clave que los directivos sanitarios tengan una formación continua y sean capaces de afrontar los desafíos diarios. Para ello, desde la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA) se están impulsando los proyectos de Desarrollo Profesional Continuo (DPC) con el fin de acreditar el conocimiento y experiencia de los llamados a dirigir la sanidad española. En este debate, realizado en el plató de Redacción Médica e impulsado por SEDISA, se analizan las líneas más importantes de la iniciativa AvanzaDPC.

¿Están claras las competencias imprescindibles de los directivos en sanidad?

Manuel Vilches, director de Relaciones Institucionales del Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad
: Yo creo que están claras en el conocimiento de cada una de ellas, sobre todo cuando se tiene una larga experiencia, pero no tenemos una definición clara del rol de directivo sanitario, no está contemplado en la ley. Quizás sea una de los motivos por los que SEDISA empezó a trabajar en un proyecto para conseguir, de alguna manera, tener claro qué es exactamente un directivo sanitario, qué premisas debe cumplir, y qué es lo que tiene que tener sí o sí antes de poder acceder a un puesto de la responsabilidad que implica la dirección de un gran centro sanitario.

Ceciliano Franco, gerente del Servicio Extremeño de Salud: En general, en los sistemas sanitarios públicos, la entrada a este tipo de puestos de trabajo es por actitud, por predisposición y un bagaje que normalmente viene de la parte asistencial. Se supone que lo vamos a hacer bien y vamos a entregarnos al servicio, pero nadie nos dice cuál tiene que ser nuestro perfil, se intuye, obviamente, pero lo vamos haciendo progresivamente, no desde el inicio.

Ninguna empresa que tenga que obtener resultados objetivos y fiables desde el principio abandona o cede su confianza a una persona que tiene poca experiencia en un trabajo de esta dimensión, que es inabarcable por pequeño que sea el hospital. 

Modoaldo Garrido considera que los incentivos son escasos para los directivos.

Modoaldo Garrido, vicepresidente primero y responsable del Comité de Profesionalización de SEDISA y director gerente del Hospital Universitario Fundación Alcorcón: Está enunciado, uno tiene la sensación de que es un directivo por exclusión. Empezamos, como dice Ceciliano y apuntaba Manuel, por una actitud ante el desempeño de una labor que nos atrae por lo que quiera que fuere y al paso del tiempo, tampoco es que haya ahora mismo un atasco. Los incentivos son escasos, la motivación es intrínseca en la inmensa mayoría porque al final no estamos tratados especialmente bien. En ese sentido, estamos aquí porque nos gusta. 

Respecto a si las competencias están claras o no, estamos en ello. Nosotros hemos dado un paso adelante y hemos empezado a identificarlas con un grupo de trabajo, es un proyecto a medio plazo muy interesante. Y quiero entender, por alguna iniciativa autonómica, que también lo pretenden las CCAA, o sea, ahí ha habido un cambio. Somos un colectivo mayor porque los relevos no están aporreando la puerta.

¿Son necesarias nuevas fórmulas para hacer más atractiva esta labor?

Modoaldo Garrido: Nos movemos en un entorno sociocultural complejo. Da la impresión de que si asumes responsabilidades, está mal visto que te retribuyan como correspondería por ello. Parece que hay una pelea a la baja de ver quién es más presentable socialmente porque es el que menos gana y pone todo el corazón. Esto es un error. A mí no me gustaría ganar más que un euro más del que ganara en mi hospital, creo que es legítimo ese planteamiento.

Ceciliano Franco: Tiene una implicación directa con el reconocimiento social que se hace del directivo sanitario. También con el reconocimiento que se patenta en una remuneración. Es tremendamente complejo el trabajo que hacemos porque son complejas las organizaciones y no se tiene excesiva conciencia dentro del colectivo sanitario. Hacemos frente y somos expertos en relaciones de RRHH, legislación laboral, gestión de crisis, política de seguridad sanitaria, etc.  No hemos desgranado las competencias pero cualquiera de los tres lo podría hacer en un esquema sencillo. Y en eso somos expertos.

Nos vamos haciendo expertos progresivamente sin que nadie nos enseñe y, dentro del colectivo directivo, no nos gana mucha gente. El reconocimiento por parte de la institución tiene una connotación política evidente, en algunos sitios más que en otros. Por eso parece que tenemos que hacer una profesión de fe del ejercicio que hacemos. 

Manuel Vilches: Indudablemente, incentivándola. Hay una cosa que está clara, yo vengo del entorno privado y ahí tú no dejas a un "indocumentado" que maneje los presupuestos. Siempre exiges unos 'skills' (habilidades) mínimos que cumplan una serie de requisitos. Desgraciadamente, en el sector público, se está tirando más de voluntarismo que de otra cosa. Se están haciendo las cosas muy bien pero no se están reconociendo en absoluto ni el esfuerzo, ni el trabajo, ni la responsabilidad.

Manuel Vilches cree que los directivos de salud tienen que tener unas habilidades mínimas.

Hace unos días tuvimos una reunión en la que decían que el directivo sanitario es un profesional sanitario más. Yo decía que sí pero con ese plus de responsabilidad que tiene el gestionar presupuestos de cientos de millones en algunos casos, ese plus de responsabilidad hay que reconocerlo. Nunca vamos a estar, como en Estados Unidos, entre las cinco profesiones mejor pagadas como es la del directivo del hospital, el gerente de una institución hospitalaria. El gerente no tiene un horario,  funciona 24/7 porque si el problema se presenta a las once de la noche, está a las once de la noche, y eso no se reconoce de ninguna manera, no hay definido ningún tipo de compensación extra, tan siquiera un reconocimiento romántico de decir: "Oye, qué bien lo estás haciendo".

La dependencia política y los cambios que se generan en ocasiones llevan aparejados que grandes profesionales se encuentran de la noche a la mañana sin el más mínimo reconocimiento. A esto hay que darle una vuelta y profesionalizarlo, poner en valor la figura del directivo sanitario, ya veremos si se puede ajustar o no el ámbito retributivo pero, desde luego, lo que sí hay que reconocerle es la responsabilidad que asume.

¿Debería haber alguna limitación para ocupar los puestos directivos de sanidad?

Ceciliano Franco: Creo que la inexperiencia debería ser una, además lo hemos debatido en un foro interno, no deberías acceder a un puesto de máxima responsabilidad sin ella, algo que ahora pasa en ocasiones. 

Para ser un buen directivo se necesita ser una buena persona, sí, pero en general para cualquier profesión. Otra limitación importante es que no haya compromiso con la institución, sea pública o privada. Porque, como dice Manuel, esto tiene una capacidad de entrega importante que puede no verse pero sí la valoramos a otras profesiones asistenciales. Pero,  ¿cómo se mide ese compromiso? Tampoco lo sabemos. 


Vilches: "No podemos permitir que los directivos se utilicen como moneda de cambio"


Manuel Vilches: Las limitaciones aquí se deberían dar claramente por exclusión, o sea, yo no me subiría en un barco en el que el capitán viene de dirigir un periódico. Todo el mundo esperaría que la persona que está al frente del buque tuviera una cierta experiencia y un conocimiento de lo que está haciendo. Eso es, básicamente, lo que debemos plantear, que hay que establecer un catálogo, un libro de competencias en el que hay que cumplir unos mínimos. No podemos permitir, con la propia responsabilidad ante los pacientes y ante el presupuesto público o privado, que los directivos sean de alguna manera utilizados como moneda de cambio.

Que al menos cuando se tome esta decisión, haya ese abanico de profesionales que entendemos que se deban nombrar porque son cargos de confianza. Pero solo dentro de aquellos que hayan demostrado que, independientemente de sus tendencias o de su cercanía a los directivos del sistema, hayan demostrado tener unas competencias mínimas para hacer sus funciones de la mejor manera posible. 

Modoaldo Garrido: Estamos haciendo un listado de las competencias esenciales para ser un directivo, específico en función del puesto, la experiencia mínima para cambiar de nivel, para entrar de determinada manera en el sistema sanitario o en la institución privada que sea e ir cogiendo esa experiencia de una manera reglada. No puede ser que cualquier para seleccionar a un jefe de Cirugía Cardiaca se tengan en cuenta unas consideraciones y, a la hora de elegir quién va a dirigir el hospital donde trabaja esa persona no tengan en cuenta ninguna.

Yo creo que está mejorando algo, por lo menos el discurso se está volviendo redundante y todos somos conscientes de que no podemos darle 500 millones de euros por gestionar a alguien que, directamente, da un salto de pértiga. Este problema también lo tienen en Portugal o Italia. Hay que separar el profesionalismo de la gestión pública en general y, en la sanitaria, de la política. Son dos carreras que se legitimarían en sí mismas si se separaran y eso daría resultados en salud.

Un momento del debate, impulsado por SEDISA.


¿Hasta qué punto es importante contar con un mapa de competencias profesionales para el directivo de salud?

Manuel Vilches: 
Es fundamental.  Hay una serie de conocimientos básicos que son absolutamente imprescindibles, hace falta una formación clara en la gestión de recursos humanos, evidentemente en conocimiento puro de la institución, hay que manejar unas dotes altas de liderazgo, tener conocimientos económicos y asistenciales. Hay que tener un abanico de conocimientos tan amplios que sí conviene listarlos porque será una guía para futuros gerentes y futuros directivos sanitarios.

Que tengan claro que van a necesitar unas mínimas competencias demostradas y que todos las hemos ido alcanzando a golpe de tiempo y a golpe de puesto, primero asistencial, luego director médico, luego has estado en un área, luego ya pasas a gerente de un hospital pequeñito, te vas a un hospital más grande, y eso se va a complementando. 

Ceciliano Franco: Es necesario tener unas competencias básicas que están más claras, pero también hay un valor añadido que debe estar en el currículum del aspirante del directivo, nuestro mundo cada vez necesita más capacidad de innovación, es más complejo. En un momento dado se decide hacer experiencias de gestión clínica, es conveniente que dependiendo de la institución, se conozca si tienes competencia en ese aspecto del conocimiento para que  se pueda elegir al que mejor puede  poner rumbo a la institución. El mapa de competencias es importante y necesario.


Garrido: "Nuestro proyecto Avanza DPC (Desarrollo Profesional Continuo) nace de una necesidad detectada"


Modoaldo Garrido: Nuestro proyecto Avanza DPC (Desarrollo Profesional Continuo) nace de una necesidad detectada, el subsistema del Sistema Nacional de Salud es autónomo y puede organizarse para hacer algo parecido, pero sí que veíamos que había un hueco, algo que había que resolver y nosotros nos hemos puesto en marcha para montar el sistema que a nosotros nos parece el correcto.

Las comunidades autónomas están desarrollando cada una el suyo y lo que estamos es trasponiendo nuestro sistema. Se lo estamos presentando, buscando interlocutores para que debatan sobre los borradores que estamos trabajando, para que se sientan identificados. Finalmente, los contratadores son públicos o privados y nosotros somos una sociedad profesional, pero si sale ese proyecto del consenso habremos avanzado algo, que también es importante. 

Manuel Vilches: Las competencias que se han definido no se han elegido aleatoriamente, sino que se ha cogido a un gran grupo de profesionales de la gestión sanitaria y se les ha preguntado cuáles eran las competencias que ellos pensaban que debía cumplir ese gerente. Esa definición de gerente ideal y qué competencias debe cumplir se han sacado por consenso. Se ha hecho un grupo muy grande de personas con mucho conocimiento y con mucha trayectoria en el sector y se han sacado unas líneas básicas.

¿Cuál ha sido la respuesta de las comunidades autónomas a este proyecto de DPC?, ¿es necesario que adopten estos proyectos?

Modoaldo Garrido: 
Hemos hecho viajes en este proceso, hemos solicitado a las consejerías que nos dejaran una persona de contacto para remitir la documentación según la vamos generando. Hay un comité interautonómico con personas concretas, con técnicos a los que estamos remitiendo la información en ese feedback, intentando incorporar sugerencias. En principio, entiendo que es un trabajo a medio plazo, estamos luchando contra un entorno complejo y hay que tomárselo con calma.

Ceciliano Franco señala que la administración sanitaria cada vez está más profesionalizada.

Ceciliano Franco: Podrá tener distintos matices y, seguramente, dentro de dos años cambiaremos la propuesta, pero es un ejercicio necesario porque, además, es un puesto muy importante que depende de lo esencial, del funcionamiento de la institución sanitaria que da salud a los que acudan a ella.

Lo incomprensible es que no se haya intentado hacer algo firme hasta ahora. Y es señal del nivel de profesionalización que tienen en la Administración sanitaria ya. Aunque no esté sobre el papel, hemos alcanzado un nivel de profesionalización importante. La mayor parte de los directivos tenemos cierta trayectoria.

Modoaldo Garrido: Cuando hay que lanzar el plan del screening de cáncer de mama, la Administración busca en la base de la organización el conocimiento, monta el grupo de trabajo, define proyectos asistenciales, entonces lo llama 'plan', lo pone con un celofán y lo devuelve. Y los mismos lo pueden testear y se admiten las correcciones. Con nosotros es algo que debe ocurrir, si realmente quieres establecer un programa para tener directivos competentes, pueden ir a la gente que lleva mucho tiempo para que les ayuden a montar ese sistema.

¿Cómo puede un gerente mejorar su conocimiento?

Ceciliano Franco: Hay un sistema de formación continua que debe estar reglado, es decir, es verdad que tenemos acceso a másteres, diplomas sanitarios...  casi todos tenemos mucha formación básica, pero es que el nivel de cualificación es cada vez más alto y el nivel de responsabilidad que se nos exige cada vez es mayor.

Sentencias recientes demuestran que por omisión puedes cometer un delito. Los contratos y las relaciones laborales cada vez son más complejos. Es necesario un programa cualificado y con la especificidad que tienen nuestros puestos. Debe ser reglado, y obligatorio hasta cierto punto, y estaría impreso en el mapa de competencias, lógicamente.

Manuel Vilches: En el ámbito de la empresa privada la formación la tienes que buscar necesariamente porque tu continuidad depende de tus resultados, como es lógico y normal. Periódicamente tienes que seguir accediendo a multitud de programas. La diversidad es casi infinita, son instituciones en las que tienes que gestionar compras por un volumen importantísimo, relaciones interpersonales, gestión de personas, planificación asistencial.

Un gran hospital con miles de trabajadores es infinitamente más complejo que cualquier fábrica porque encima tiene un añadido y es que está abierto 24/7 y los pacientes vienen a que les cures y les hagas pruebas. Eso multiplica el ámbito de dificultad, la formación necesariamente tiene
que partir de una base suficiente y después continuar poco a poco en cada uno de los ámbitos

Modoaldo Garrido: Yo no paro de estudiar, es muy complejo, como te descuides 15 días ya no te sabes Valtermed o el último impacto de la CART. Además tienes que entender todo el tema de la salud digital y cómo lo alineas con la reorganización inevitable de la asistencia.

Tendremos que reforzar nuestra base de datos pues habrá que ofertarle formación complementaria para que se mantenga vivo dentro de ese orden. Trabajar en la habilidad directiva es fundamental porque te la puedes estar jugando a la vez con una crisis porque tienes el Ébola a la puerta y una negociación sindical.

Manuel Vilches: Tienes que adaptarte a situaciones tremendamente cambiantes. O sea, tienes que dominar el ámbito de la comunicación, pero al mismo tiempo tienes que tener una rapidez significativa en la toma de decisiones y aplicar una visión estratégica, es tremendamente complejo.

En nuestro ámbito de la privada, además,  tienes que defender una cuenta de resultados, hacerlo bien, que el paciente se vaya encantado y quiera volver.

El debate, impulsado por SEDISA, se basó en la competencia que deben tener los directivos sanitarios.


¿Un mayor desarrollo directivo evitaría la politización de la gerencia hospitalaria?

Manuel Vilches: 
No, no se va a poder evitar del todo porque al final, en todos lados, debe haber un cierto ámbito de confianza. Son cargos que tienen que tener una cierta confianza con el decisor político que en definitiva es el responsable último y elegido por los votantes, que son  los que pagan con sus impuestos al servicio para este tema.

Lo que estamos intentando es reducir al máximo lo que es la politización. Tomar decisiones políticas en un ámbito técnico supone un riesgo terriblemente alto. Que esa decisión, que puede tener una connotación política, se haga en un entorno mucho más reducido y dentro de un espectro de personas que ya han demostrado una cierta competencia o cumplen con las garantías mínimas y básicas, que no nos llevemos determinados sustos, que no pongamos al médico a conducir un submarino.

Ceciliano Franco: Hay muchos ejemplos en todo el Sistema Nacional de Salud de magníficos directivos que trabajan con una u otra Administración con éxito notable. El nivel de capacitación no tiene que ver mucho con la ideología o el pensamiento político.

Manuel Vilches: Hay magníficos ejemplos que han pasado por diferentes gobiernos y siguen siendo, son y serán magníficos directivos.

Ceciliano Franco: Son magníficos directivos y personal de referencia para nosotros.

Modoaldo Garrido: Hay muchos gestores de la 'meso' que están ascendiendo a lo 'macro', o sea, hay al menos tres o cuatro consejeros que vienen de dirigir organizaciones a nivel 'meso'. Empiezan a verse cada vez más señales de que el profesionalismo está contaminando también el nivel político, en una parte importante tiene que ser así porque vivimos en una democracia formal donde prácticamente las líneas están escritas, dentro de eso hacerlo bien ya ocupa el 70 o el 80 por ciento.

Ceciliano Franco: Lo que nos queda es abstraerlo de la política de ambiente, hacernos como colectivos de directivos sanitarios, hay que imponer esa cultura. 

Modoaldo Garrido: Lo importante es que esas gotas sueltas cada vez sean más y ya no llame la atención, cuando sea el segundo de corte ya no estaremos hablando de esto de la misma manera.

¿Creen necesario un sistema de acreditación y certificación?, ¿sobre qué base se construirá el modelo Avanza DPC?

Manuel Vilches:
Lo que se va a hacer es ratificar que esa persona en particular cumple con unos requisitos mínimos para poder acceder a las escalas de posición y asumir esas responsabilidades.


Franco: "Aparte de una cuestión formal de experiencia y de formación, hay una valoración subjetiva de los proyectos de éxito que cada aspirante a acreditarse presenta"


Tiene diferentes componentes en los que hay una parte muy importante que es la formación y otra parte, más importante todavía, que es la experiencia y el recorrido laboral. También tiene una parte que se reserva a los logros obtenidos o a la investigación, a la docencia. Abarca todos los campos en los que de una manera o de otra está implicado el directivo en su día a día. Se trata de marcar una política de mínimos, los máximos ya llegarán en su momento.

Ceciliano Franco: A mí me parece que, aparte de una cuestión formal de experiencia y de formación, hay una valoración subjetiva de los proyectos de éxito que cada aspirante a acreditarse presenta. Es bueno porque no todos trabajamos en las mismas condiciones, no es todo medible y académicamente computable, también hay un aspecto importante de gestión de momentos de éxito o crisis.

Modoaldo Garrido: Estamos en una segunda fase validando todas esas áreas competenciales. La de formación contempla formación específica y experiencia docente, pues eso es un 25 por ciento de lo que vale el directivo, por ejemplo. Y estamos trabajando sobre el puesto de gerente pero nosotros somos directivos en general, cuando lo tengamos pulido avanzaremos a otro, porque nuestra vocación es también incluir al director médico o al director de Enfermería. 

Ceciliano Franco: Somos una profesión que maneja muy bien la incertidumbre y tomamos decisiones sobre la marcha.

Modoaldo Garrido: Incluso nos tragamos que nosotros tenemos que tener cero defectos, esto no se le pide a nadie, solo a nosotros.

Si un directivo no se forma periódicamente, ¿qué pasa?, ¿de qué forma se resiente su labor?

Manuel Vilches: No tiene opción, se va a quedar obsoleto y fuera de circulación a la mínima.

Ceciliano Franco: Nuestras organizaciones tienen mucha inercia y con esa inercia puedes funcionar un tiempo, pero al final enquistas y no progresas.

¿De qué forma afecta a un hospital o centro de salud que su gerente esté preparado? 

Manuel Vilches:
 Es fundamental. Si un gerente consigue administrar adecuadamente su presupuesto, implicar a sus profesionales, hacerles seguir una línea clara de servicio de asistencia al paciente; o en el entorno privado, fidelizar al paciente, se va a ver en los resultados de esos pacientes. 

El directivo lo que va haciendo es cambiar las metodologías de atención y eso mejora en la asistencia al paciente. Cuando se montan unidades de gestión clínica es para mejorar esa atención al paciente, bajar un poco más el ámbito de toma de decisiones y acercarlo más al paciente. Ahora estamos todos trabajando en la experiencia del paciente porque en definitiva es el receptor de nuestros servicios y el que nos dice si lo estamos haciendo bien o mal. Influye muchísimo en la forma en la que el directivo marca ese liderazgo asistencial.


Vilches: "El directivo sanitario no es una profesión apetecible en este momento porque el ámbito retributivo que maneja está muy alejado del ámbito de responsabilidad que tiene"


Ceciliano Franco: Fundamentalmente, el liderazgo. Habrá unas condiciones innatas, pero también se adquiere con el conocimiento de la organización. La impronta del gerente es que sea capaz de llegar a todos esos colectivos para que el engranaje sea perfecto, es la imagen de la marca.

Modoaldo Garrido: Son organizaciones con mucho conocimiento, tienes que trabajar duro para que ellos te consideren solvente.Tú instas a trabajar en función de resultados. Yo  tengo una herramienta que a mí después de tantos años me ha valido y es apelar a lo que yo llamo lex artis del siglo XXI: Ellos no te van a discutir cuando es evidente que hay que hacer algo en resultados en salud, hacer algo a favor del problema del paciente y además que sea coste-efectivo. Hay que llevar a los profesionales a hacer la buena Medicina. La gestión es importante para tener resultados en salud, aunque sea indirectamente a través de ellos.

¿Cómo debe ser el sistema 'ideal' de profesionalización que debe desarrollar cada CCAA?

Ceciliano Franco: Debería haber una posibilidad para que los profesionales accedan a un puesto de dirección, un tipo de bolsa por la que puedan ser llamados a ocupar puestos de responsabilidad. Y, a partir de ahí, ir asumiento de forma progresiva las responsabilidades. Hay
gente que tiene un instinto por la capacidad directiva que no se atreve a mostrar públicamente y pueden ser magníficos directivos. Es lo que tendríamos que desarrollar, o bien a través de listas abiertas o de búsqueda activa de profesionales que quieran desarrollarse en este aspecto;  y esto no lo hacemos, en general vamos al carácter voluntarista.

Manuel Vilches: Hasta que no se consiga que el directivo sanitario sea una profesión apetecible para los headhunters, habremos logrado poco. El directivo sanitario no es una profesión apetecible en este momento porque el ámbito retributivo que maneja está muy alejado del ámbito de responsabilidad que tiene.  

Es fundamental para el funcionamiento de la sanidad que los gerentes sean buenos directivos y estén bien formados, que tengan trayectoria, experiencia y hayan demostrado que saben hacer su trabajo.

¿Debería aplicarse la carrera profesional a los directivos de Salud?

Ceciliano Franco:
  Sin duda. Creo que además es necesaria. La sociedad debe reconocer quién es un directivo que haya tenido una trayectoria aceptable. No a modo de trienio o de antigüedad,  profesionalmente porque es un estímulo para el profesional que lo ejerce, es decir, que vas progresando en su puesto de responsabilidad, yo creo que es necesario que se haga y que quede además modulado.

Modoaldo Garrido:  Lo suyo es ser un buen subdirector mucho tiempo, ahí se aprende porque estás más en contacto con la realidad. Y a partir de ahí, establecer escalones. En función de los años, la formación específica y la evaluación continua, irás ascendiendo. El subdirector es un director en transición, debe ser una evolución asociada a llegar al máximo de responsabilidad. 

Manuel Vilches: Yo no estoy totalmente de acuerdo. Tengo un esquema diferente, acepto carrera profesional como mal menor porque en el modelo que tenemos es un reconocimiento al menos a la experiencia y a la trayectoria y me parece razonable. Yo cambiaría completamente el modelo y premiaría la meritocracia en un esquema mucho más abierto, no solamente por la antigüedad o por haber ido demostrando... es como conformarse ¿y por qué no mirar lejos y aspirar a algo más? Insisto.

Modoaldo Garrido: Es una manera de entendernos, puedes tardar un año o seis meses o saltarte uno.

Ceciliano Franco: Además hay que hacer un paralelismo con lo que encontramos con el resto de nuestros compañeros, lo que ahora está pactado y socialmente consensuado es la carrera profesiona.

Para cerrar el debate les voy a pedir una conclusión de todo lo que hemos debatido.

Conclusiones Debate: 'Desarrollo profesional continuo del directivo de la sanidad', impulsado por SEDISA.

Manuel Vilches: Desde el entorno sanitario privado al que represento y como miembro de la Junta Directiva de SEDISA, me enorgullece mucho trabajar y pertenecer al Proyecto DPC. Creo que es un proyecto amplio, abierto, integrador, bien basado en muchos profesionales de la gestión de todos los ámbitos, que valora las propias dificultades de cada uno de los centros, los logros en diferentes entornos, lo tiene todo bastante bien contemplado. Si no es el modelo, sí que debería ser un modelo al menos a seguir para la definición de los demás.

Ceciliano Franco: Yo felicito a SEDISA porque han sido capaces de matizar y objetivar una necesidad que hay en el sistema de salud, intentando hacerlo de forma objetiva y contando con la experiencia de gente que hemos pasado o estamos en estos puestos. Por tanto, debe ser muy parecido a lo que realmente se necesita, que mezcla experiencia, formación y gestión diaria en muchos conceptos.

Además, es necesario porque no hay muchos puestos de responsabilidad similares en el entorno laboral, no hay instituciones tan grandes a nivel nacional como las que nosotros dirigimos ni con el tipo de relaciones laborales y profesionales como las que nosotros tenemos.  Es un ejercicio que era necesario y que seguramente será mejorable con el tiempo, pero el punto de partida es inmejorable y seguramente será exportable para otro tipo de instituciones.

Modoaldo Garrido: Me parece muy interesante, vamos a tener que hacerlo lo mejor posible porque el escenario que tenemos encima tampoco permite muchas veleidades con esto. Siempre fue necesario gestionar bien los recursos pero es que tenemos una amenaza tremenda. Tenemos mil y pico moléculas en la puerta, hay que saber el impacto económico por la innovación farmacéutica. Tendremos que alinear un sistema para que cada uno haga lo que tenga que hacer desde la farmacia, porque esto es un enfoque multiprofesional. Para eso hace falta oficio, implica la supervivencia de un sistema que va a necesitar ser gestionado muy finamente porque tenemos un escenario complejo los próximos dos o tres años.

Si el sector sanitario es el primero que está hablando de profesionalizar la gestión de la Administración pública ¡mejor! porque hay más cosas que profesionalizar en en ella, no solo la sanidad. Somos los que hemos lanzado el debate. 
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