La gestión hospitalaria ante la urgente necesidad de adaptación en la sanidad española

El artículo de hoy lo inicio, no con una frase de algún célebre personaje, sino que me atrevo a autocitarme y recordar aquella tribuna que allá por el año 2014 titulaba 'No me llames gerente, llámame conseguidor' y que venía a decir que era necesario pasar de la figura de gerente administrador a gerente conseguidor.

Ahora estamos ante un nuevo cambio. La sanidad española, tradicionalmente reconocida como uno de los mejores sistemas públicos del mundo, se encuentra en un momento de profunda transformación.

El envejecimiento poblacional, la cronicidad de las enfermedades, la explosión tecnológica, las nuevas expectativas ciudadanas y las recurrentes tensiones financieras han creado un escenario radicalmente distinto al que existía cuando se diseñaron las estructuras gerenciales actuales.

En este contexto, la adaptación del estilo de gestión hospitalaria no es una opción, sino una imperiosa necesidad para preservar la calidad, la sostenibilidad y la equidad del sistema.

Durante décadas, la gestión hospitalaria en España ha estado dominada por un modelo jerárquico, vertical y predominantemente médico-administrativo. Este paradigma, eficaz en su momento, se caracterizaba por:

• Liderazgo unipersonal: Centrado en la figura del director gerente, con una separación clara (y a veces conflictiva) entre las direcciones médica y de enfermería.
• Toma de decisiones centralizada: Con poca autonomía en los servicios y unidades.
• Enfoque reactivo: Centrado en resolver los problemas diarios (listas de espera, ocupación de camas) más que en la planificación estratégica a largo plazo.
• Cultura del silo: Donde los diferentes departamentos funcionan como compartimentos estancos, dificultando la integración asistencial.

Este modelo choca frontalmente con las demandas de la Medicina actual, que requiere coordinación, transversalidad, agilidad y un enfoque centrado en el paciente, no en la estructura.

La tormenta perfecta que exige un nuevo estilo de gerencia se compone de varios frentes:

1. El paciente del siglo XXI: Hoy los ciudadanos son informados, exigentes y demandan participar en las decisiones sobre su salud. Ya no son receptores pasivos, sino coprotagonistas de su cuidado. La gestión debe incorporar canales de escucha activa, transparencia y mecanismos de participación.
2. La complejidad asistencial: El perfil ha cambiado de pacientes con patologías agudas a pacientes crónicos y pluripatológicos que requieren una atención coordinada entre atención primaria, hospitalaria y sociosanitaria. Esto exige que los hospitales dejen de ser "islas" y se integren en redes asistenciales.
3. La revolución digital y de datos: La telemedicina, la inteligencia artificial, el big data y la robótica no son el futuro, sino el presente. Un gestor hospitalario moderno debe ser capaz de liderar la transformación digital, no como un mero comprador de tecnología, sino como un arquitecto de nuevos flujos de trabajo y modelos de cuidado basados en datos.
4. La sostenibilidad económica: La presión presupuestaria es constante. La nueva gestión debe optimizar recursos no con recortes lineales, sino mediante la mejora de procesos (Lean Healthcare), la eliminación de actividades que no aportan valor y la inversión en prevención y atención primaria, que evitan costosas hospitalizaciones.
5. El factor humano: La crisis de burnout y desmotivación del profesional sanitario es quizá el reto más acuciante. Se necesita un liderazgo inspirador, cercano y de apoyo que empodere a los equipos, fomente la autonomía responsable y cuide del bienestar de sus trabajadores. Sin profesionales motivados, no hay sistema que resista.

La adaptación debe construirse sobre varios pilares fundamentales:

1. Liderazgo distribuido y colaborativo: Se debe transitar del director 'héroe' al liderazgo de equipos. Promover direcciones colegiadas, empoderar a jefes de servicio y supervisores de enfermería como líderes clínicos, y crear estructuras de gobierno compartido donde los profesionales tengan voz real en las decisiones.
2. Gestión por valor y resultados en salud: El objetivo último debe dejar de ser "más actividad" para ser "mejores resultados para el paciente". Esto implica medir lo que realmente importa: calidad de vida, funcionalidad, experiencia del paciente, y no solo número de intervenciones o estancias medias. La remuneración y la asignación de recursos deben empezar a alinearse con estos principios.
3. Agilidad y adaptabilidad: Las estructuras rígidas y los procedimientos burocráticos asfixian la innovación. Se necesitan marcos ágiles que permitan probar, fallar rápido, aprender y escalar lo que funciona (modelos de "innovación abierta", unidades ágiles). La pandemia demostró que los hospitales pueden ser extraordinariamente ágiles cuando es necesario; esa mentalidad debe mantenerse.
4. Cultura de innovación y aprendizaje continuo: El hospital debe convertirse en una organización que aprende, donde se analicen sistemáticamente los errores y los éxitos, y donde se fomente la investigación y la implementación de mejores prácticas. El gestor debe ser el principal facilitador de este ecosistema.
5. Foco en la experiencia global: Desde la acogida al paciente hasta el alta y el seguimiento. Esto requiere mapear todo el recorrido del paciente (patient journey) y eliminar las fricciones, trabajando de forma conjunta con todos los estamentos.

La transformación no será fácil. Se topará con la inercia de lo establecido, la resistencia al cambio de algunos estamentos, la rigidez de la normativa y la falta de formación específica en gestión moderna para muchos directivos clínicos.

Por ello, es crucial:

• Formar y reclutar talento directivo con habilidades tanto clínicas como de gestión, liderazgo y transformación digital.
• Modificar los marcos normativos para dar mayor autonomía de gestión a los centros a cambio de rendición de cuentas por resultados.
• Crear incentivos alineados con los nuevos objetivos (colaboración, eficiencia, calidad).
• Promover una narrativa de cambio compartida, involucrando desde el principio a todos los actores.

Adaptar el estilo de gerencia de los hospitales españoles no es una cuestión de eficiencia administrativa, sino de supervivencia del modelo sanitario público que tanto valoramos. Se trata de una reinvención cultural que coloque al paciente en el centro, empodere a los profesionales y utilice la tecnología como palanca para una atención más humana, predictiva y personalizada.

Los hospitales del futuro no serán meros reparadores de cuerpos enfermos, sino nodos activos en ecosistemas de salud comunitaria. Los gestores que los lideren deberán ser, ante todo, arquitectos de colaboración, facilitadores de innovación y guardianes de un valor primordial: la salud de las personas como bien colectivo.

El momento de actuar es ahora, porque la salud del sistema depende de la salud de su gestión. Es momento de pasar de gerente conseguidor a gerente facilitador.