CÉSAR PASCUAL FERNÁNDEZ, COORDINADOR DE PROYECTOS DE LA FUNDACIÓN SEDISA
Jue 26 septiembre de 2019. 11.20H
Con viento del norte
In memorian Félix Bravo

En las organizaciones sanitarias de nuestro país, los servicios regionales de salud se han configurado como organizaciones divisionales donde la figura del gerente de hospital o del área de salud se configura como un alto directivo intermedio. Sin embargo, no se han hecho muchos esfuerzos para definir claramente su posición y mucho menos para hacerlo entender.

El gerente de hospital, como cualquier otro directivo, logra o pretende lograr sus objetivos, fundamentalmente, a través de las personas que le rodean porque hay pocas cosas que un directivo pueda hacer solo. Como dice la academia, hace que las cosas se hagan por medio de los demás. Dadas las características de su trabajo, hay un hecho que debe quedar muy claro desde el principio: el gerente de un hospital sólo puede llevar a cabo su trabajo eficazmente con el consentimiento de aquellos a quienes dirige.

El verdadero problema del gerente de un hospital es que ocupa una posición directiva, la más alta de su institución, pero intermedia en el marco de una gran organización. Ello le obliga a articular unas complicadas relaciones en tres frentes, ya que por la naturaleza de su puesto se le exige que actúe como subordinado, como igual y como superior.


"Un gerente que sigue al pie de la letra las instrucciones del servicio regional de salud puede ver debilitada su autoritas a los ojos de los profesionales de su organización"


Ser gerente de un hospital conlleva necesariamente asumir estos tres roles diferentes en el cumplimiento de su función directiva. Ejercer estos tres roles, controlarlos y hacerlo además moviéndose rápidamente de uno a otro es tremendamente complicado, a veces, esquizofrénico diría yo.

En muchas ocasiones un gerente de hospital se ve obligado a adoptar un modelo de comportamiento que resulte coherente para sus interlocutores y ello, las más de las veces, supone un enorme esfuerzo no gratificado.

En muchos casos responder a las demandas de algunos interlocutores puede suponer (y supone de hecho) pagar el precio de ver menospreciada su eficacia como directivo por otros. Por ejemplo, un gerente que sigue al pie de la letra las instrucciones del correspondiente servicio regional de salud o consejería puede ver debilitada su autoritas a los ojos de los profesionales de su organización e incluso dar la impresión de ser poco razonable y poco sensible a sus problemas.

El gerente de un hospital tiene la máxima responsabilidad del mismo y como tal ha de delegar, planificar y liderar. Bien, esto es lo establecido por la ortodoxia. Sin embargo, por la propia naturaleza de su organización y su puesto tiene responsabilidades operativas específicas, en las que se ve obligado a trabajar para alcanzar sus objetivos.

Es, por tanto, un directivo que delega y un directivo que actúa. Ser las dos cosas al mismo tiempo es muy difícil (es más fácil sobresalir en uno sólo de ellos) porque necesita combinar capacidades y acciones diferentes al mismo tiempo que mantener una amplia perspectiva, cierto alejamiento y una visión global a largo plazo.

Por tanto, un gerente del hospital debe equilibrar constantemente ambos papeles: ser estratega y operativo. No puede ni debe involucrarse excesivamente en detalles operativos ni hacer demasiadas cosas por sí mismo, es decir, no debe inmiscuirse de modo exagerado en el cómo se hacen las cosas en su organización. Pero tampoco debe excederse en su rol de superior jerárquico permaneciendo al margen, delegando demasiado, encerrándose en el despacho, no involucrándose lo suficiente (en lo que respecta a esto último lo más fácil es equivocarse).

Por otra parte, el gerente del hospital generalmente recibe de las autoridades sanitarias y de sus superiores unas directrices en forma de objetivos. Aquí radica una de las tareas más complejas de su trabajo: tratar de convertir dichos objetivos a acciones concretas, con el fin de obtener resultados, es decir, debe trasladar el idioma estratégico de sus superiores al idioma operativo de sus colaboradores.

No es infrecuente que al gerente de un hospital se le planteen objetivos abstractos, esos que todo el mundo conoce como difíciles pero alcanzables, básicamente un eufemismo. Generalmente lo que ocurre es que en la dirección general o en la dirección gerencia del servicio regional de salud saben bien qué resultados quieren o necesitan lograr, pero (salvo honrosas excepciones) no tienen ni idea de cómo conseguirlos. En este caso el camino fácil es asignar al gerente la doble tarea de discurrir cómo hacer el milagro y la obligación de conseguirlo (es decir, quieren que se haga, pero no explicitan cómo quieren que se haga).

Entre las razones que explican este tipo de situaciones destacaría fundamentalmente dos. Una es que el gerente es el que está más cerca de la acción; por tanto, es el que tiene más datos, y ello le sitúa en una posición privilegiada para tomar las decisiones más significativas para convertir objetivos en acciones concretas.


"Generalmente ocurre que en la dirección del servicio regional de salud saben bien qué resultados quieren, pero (salvo honrosas excepciones) no tienen ni idea de cómo conseguirlos"


Otra (qué le vamos a hacer) es el privilegio de todo superior traspasar hacia abajo la decisión tomada y dejar a sus subordinados que se las compongan como puedan.

Todo este complejo conglomerado de circunstancias conlleva que al final el gerente de hospital tiene mucha más responsabilidad de facto de la que normalmente se le atribuye. Eso le obliga a tener que ser mucho más estratega que lo que él mismo supone. Pero con la responsabilidad va aparejado el riesgo, riesgo que se complica con las muchas limitaciones (externas e internas) bajo las que ha de trabajar. Ahora bien, también es cierto que es mucho más gratificante ser estratega que no limitarse a recibir órdenes.

Pero formular una estrategia para convertir directrices abstractas en acciones concretas conlleva alcanzar una congruencia entre los objetivos de sus subordinados, los profesionales (cuyo compromiso es esencial) y los objetivos impuestos por sus superiores (cuya aprobación busca). Y en general aquí el conflicto surge debido a la necesidad de mantener una lealtad contrapuesta: con los clínicos y con la organización.
 
Por si esto fuera poco, el gerente de un hospital se ve en la tesitura de tener que lograr que la organización que dirige consiga resultados. Y el éxito se valora generalmente en términos de resultados y, por desgracia, no interesa tanto la forma como se han conseguido esos resultados. Por consiguiente, el rendimiento del gerente se evalúa generalmente comparando los resultados logrados con las directrices (muchas veces inconcretas) que se le dieron y esto conlleva, muchas veces, a malentendidos en la vida de la organización que dirige.

Una de las equivocaciones más corrientes es que los superiores tienden a juzgar a los gerentes de hospital en base a sus propios puestos. Creen que el gerente tiene las mismas oportunidades, prerrogativas y poderes que ellos mismos y que debe, por tanto, cargar con la misma responsabilidad. Lo peor es que en ocasiones, los propios gerentes caen en el error de compartir esta creencia.

Por otra parte, como ya he comentado responsabilidad y autoridad no van parejas, sino que la primera excede a la segunda. Aunque los libros de texto dicen categóricamente que un desequilibrio de tal naturaleza es malo y que la responsabilidad debe estar respaldada por la autoridad correspondiente, la discrepancia entre autoridad y responsabilidad es un hecho inevitable cuando la organización por divisiones penetra en la estructura de la entidad sanitaria.

Para funcionar de forma eficaz en este mundo sanitario el gerente de un hospital a pesar de su limitada autoridad, debe estar dispuesto a aceptar la plena responsabilidad y actuar en consecuencia, pero al mismo tiempo, debe reconocer que no puede hacer todo por sí mismo y que ha de colaborar y coordinarse con los demás.

En este sentido es crítica su capacidad para mantener relaciones múltiples. Recurrir a sus superiores en caso de que encuentre una falta de cooperación por parte de sus iguales no suele ser una fórmula que dé resultados y suele ser interpretado como pedir a otro que está por encima de él, corra el riesgo. Y esta es una cuestión que generalmente no se va a producir y además no suele sentar muy bien.

La posición del gerente está aún más desprotegida y estas discrepancias entre responsabilidad y autoridad, sumadas al resto de consideraciones expuestas requiere que los gerentes de hospital convivan en una atmósfera política, profesional y científica con diferentes intereses, ambiciones y objetivos conflictivos, y posiciones de fuerza y de debilidad. Además, esta convivencia puede muy bien no ser pacífica ya que están en juego posiciones de influencia, prestigio y poder donde el gerente suele ser un blanco fácil y accesible.

La descripción precedente de las características del puesto de gerente nos lo muestra como un gran desafío, y eso es lo que es en realidad. ¿Por qué, si no, iba nadie a aceptar un nombramiento tan arriesgado, tan indefinido? Porque como he dicho antes, el riesgo lleva aparejada una oportunidad, y la falta de definición significa que el trabajo tiene un ámbito mucho más amplio del establecido en la descripción formal del puesto. Y eso a determinadas personas, por su personalidad, formación y capacidades les resulta profesionalmente atractivo y supone un reto al que difícilmente pueden sustraerse.


Nota: Los comentarios que aquí se recogen son del autor y no reflejan la opinión de SEDISA o cualquier otra organización en la que haya trabajado o que haya representado.