"Necesitamos aplicar la ingeniería para mejorar los procesos sanitarios"

Sulayman Lazaar ejerce desde hace pocos días como subdirector de Planificación Asistencial del Servei de Salut de Baleares. Médico por la Universidad Complutense de Madrid, Lazaar ejemplifica el refrán de que el saber no ocupa lugar. En tan solo once años ha ampliado su formación con dos masters y diversos cursos en Esade IESE y Harvard, además de ejercer en la gestión sanitaria de Cataluña y Baleares.

Ahora ha dado el salto del Hospital de Manacor a la Subdirección de Planificación Asistencial del IB-Salut para avanzar en la "transformación organizativa a nivel autonómico", según ha reconocido en una entrevista a Redacción Médica. Lazaar ha dado a conocer su interés por la gestión sanitaria, su trayectoria profesional y las áreas de conocimiento que más le apasionan.

Lazaar, interesado desde que tiene memoria por "las ciencias de la complejidad", ha destacado que "la mejora operativa tiene que estar en el centro del sistema sanitario", por lo que considera "inapelable" incorporar la ingeniería y sus diferentes enfoques en el rediseño de procesos en sanidad.

¿Cómo afronta su nuevo cargo como Subdirector de Planificación Asistencial del Servei de Salut de les Illes Balears?

Lo afronto con una gran responsabilidad institucional, serenidad y mucha ilusión. La planificación asistencial ocupa un lugar muy particular dentro de un sistema sanitario, porque es el punto donde se conectan la estrategia, la organización real de la asistencia y la capacidad de anticipar las necesidades de salud de la población.

Los sistemas sanitarios están entrando en una etapa en la que el gran desafío ya no se trata únicamente de incorporar más recursos o más tecnología, sino de repensar cómo organizamos la asistencia desde una perspectiva mucho más estructurada. Detrás de las listas de espera, de presión asistencial o de accesibilidad suele haber cuestiones organizativas: cómo están diseñados los procesos asistenciales, cómo se coordinan los distintos niveles de atención o dónde se generan ineficiencias que no aportan valor en la atención sanitaria.

¿En qué sentido se debe avanzar?

Cada vez resulta más útil e inapelable incorporar enfoques procedentes de la ingeniería de procesos y de la organización industrial para analizar cómo funcionan realmente los circuitos asistenciales. No para industrializar la asistencia sanitaria, sino para comprender mejor los sistemas extremadamente complejos como los hospitales y los servicios de salud, y poder rediseñar procesos de forma más racional, más coordinada y alineada con lo que realmente importa en la atención a las personas.

La planificación asistencial bien entendida nos habilita precisamente esa mirada out of the box: analizar el flujo de la actividad asistencial a lo largo del sistema, identificar fricciones organizativas o variabilidad innecesaria y trabajar con las organizaciones para mejorar esos procesos. Pero sin olvidarnos de las personas y el timing, ese momento en el que visión, cultura organizativa, necesidad y recursos se alinean y permiten que los cambios realmente ocurran. Y tengo la intuición de que en Baleares estamos precisamente en ese momento.

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"Mi reto es contribuir a que el sistema sanitario funcione de una forma más coherente, más coordinada y más orientada al valor para las personas"

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¿Qué papel juega la gestión sanitaria?

Implica reforzar algo que cada vez es más importante en la gestión sanitaria, que es que las decisiones estratégicas se apoyen en datos e información sólida y en análisis rigurosos, sin perder nunca de vista que el objetivo final es mejorar la experiencia de los pacientes y facilitar el trabajo de los profesionales. En definitiva, el reto de la Subdirección es contribuir a que el sistema sanitario funcione de una forma más coherente, más coordinada y más orientada al valor para las personas y aportar esta perspectiva a un gran equipo humano que viene desarrollando una excelente faena durante estos últimos tres años.

¿Cuál ha sido su trayectoria hasta ahora?

Soy médico de formación, pero desde muy pronto me interesó entender la sanidad desde una perspectiva más sistémica que la práctica clínica individual. La Medicina te enseña a abordar problemas complejos en el ámbito del paciente, pero cuando empiezas a trabajar dentro de organizaciones sanitarias te das cuenta de que muchos de los factores que condicionan la atención no son únicamente clínicos, sino también organizativos, sociales y de sistema. De ahí mi interés por la Salud Pública y por comprender cómo funcionan realmente los sistemas sanitarios.

¿Por qué se ha interesado por la gestión sanitaria?

Con el tiempo fui orientando mi trayectoria hacia la gestión sanitaria, la planificación asistencial y la mejora de procesos. Me interesaba especialmente esa intersección entre Medicina y organización: cómo se diseñan los circuitos asistenciales, cómo se coordinan los distintos niveles de atención y cómo se pueden rediseñar procesos complejos para que la asistencia fluya de forma más coherente, pasando de modelos organizativos más push (en los que la actividad se empuja desde la oferta del sistema), hacia lógicas más pull (en las que los procesos se activan a partir de la demanda asistencial real y de las necesidades de los pacientes).

En ese camino he incorporado metodologías procedentes tanto de la gestión sanitaria como de la ingeniería de procesos. En particular, enfoques como Lean Management aplicados al ámbito sanitario, que permiten analizar con mayor rigor cómo funcionan los sistemas asistenciales e identificar dónde se generan ineficiencias o variabilidad que no aporta valor para la labor asistencial.

También he tenido la oportunidad de formarme en distintos ámbitos relacionados con la innovación y la transformación organizativa, como Design Thinking en Harvard Business School, u otros programas centrados en dirección de proyectos complejos y el liderazgo estratégico de organizaciones en grandes instituciones como son IESE y Esade, grandes escuelas de management sanitario, que no tengo claro que se valore lo suficiente tener en casa instituciones con esa calidad docente y ese prestigio.

Pero más que títulos, lo que me han aportado estas experiencias son distintas formas de pensar y de abordar problemas complejos dentro de organizaciones sanitarias. Mi interés por la gestión sanitaria nace de una convicción bastante sencilla: cuando se diseñan bien los procesos asistenciales, no solo mejora el funcionamiento del sistema, sino también la experiencia de los pacientes y el trabajo de los profesionales. Y creo que ahí hay un campo enorme para seguir avanzando en los próximos años.

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"Manacor está siendo observado con bastante interés como uno de los ejemplos más completos de aplicación de metodologías de transformación organizativa"

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¿Qué hizo que dejara de trabajar en Cataluña e ir a Baleares?

Fue una decisión vinculada al tipo de proyecto en el que quería trabajar. He tenido la suerte de poder orientar bastante mis decisiones profesionales hacia aquellos proyectos que me resultaban especialmente estimulantes desde el punto de vista intelectual. En mi caso, la organización de los sistemas sanitarios y cómo se pueden rediseñar los procesos asistenciales para que funcionen de forma más coherente.

Cuando surgió la posibilidad de incorporarme al sistema sanitario de Baleares, me pareció un contexto especialmente interesante. Esa etapa comenzó en el Hospital de Manacor, donde durante el último año y medio hemos impulsado una transformación organizativa muy profunda basada en metodología Lean y Value Based Healthcare aplicadas al conjunto de la institución.

Ha supuesto un enorme esfuerzo colectivo, revisando muchos de los circuitos asistenciales del hospital y tratando de entender cómo hacer que la asistencia fluya mejor. Con el tiempo, esa experiencia se ha ido consolidando y hoy Manacor está siendo observado con bastante interés como uno de los ejemplos más completos de aplicación de estas metodologías en el ámbito sanitario en España.

A partir de ahí, la apuesta del Servei de Salut por avanzar en esa misma lógica de transformación organizativa a nivel autonómico, trabajando con todas las gerencias y con una visión más integrada de la planificación asistencial, fue lo que convirtió el proyecto en un nuevo reto especialmente atractivo para mí. En el fondo, se trata de pasar de transformar una institución concreta a pensar cómo puede evolucionar la organización del sistema sanitario en su conjunto. Y para alguien apasionado en esta área de conocimiento, es una oportunidad muy difícil de dejar pasar, y además he encontrado aquí un lugar que me ha acogido con los brazos abiertos.

¿Qué le motiva para estar formándose continuamente?

Creo que tiene bastante que ver con algo que me ha interesado desde que tengo memoria, aunque al principio no supiese ponerle nombre: las ciencias de la complejidad. Los sistemas sanitarios son un buen ejemplo de sistema complejo, donde interactúan conocimiento científico, tecnología, decisiones clínicas, organización de recursos y unas expectativas sociales muy altas. Cubrir solo algunas de estas áreas sesgaría el resultado y obtendríamos soluciones que no cumplirían las expectativas de nadie.

Eso hace que, si uno trabaja en ámbitos de planificación o de organización del sistema, resulte difícil quedarse solo con una disciplina. Entender cómo funcionan realmente estos sistemas exige mirar desde distintos ángulos: desde la Medicina y la Salud Pública, pero también desde la gestión, la ingeniería de procesos, la economía o incluso desde la psicología, la antropología y filosofía (una de mis otras pasiones).

En mi caso, la formación continua tiene mucho que ver con esa curiosidad inacabable. Me interesa explorar herramientas y enfoques que puedan ayudarnos a pensar mejor cómo funcionan los sistemas sanitarios y cómo se pueden organizar de forma más coherente para que a las personas, en su mayor momento de vulnerabilidad, que es la enfermedad, podamos proveerlas de todo lo que necesiten, como lo necesiten y cuando lo necesiten.

Y, finalmente y como curiosidad, ¿en qué consiste el doctorado que está estudiando en ingeniería industrial?

A mucha gente le resulta un poco extraño que un médico esté haciendo un doctorado en materias más propias de la ingeniería industrial, pero en realidad tiene bastante sentido cuando uno trabaja en organizaciones tan complejas como los hospitales o los sistemas de salud. Cada vez es más evidente que los grandes retos de nuestro tiempo ya no se pueden abordar desde disciplinas completamente aisladas.

Durante mucho tiempo las profesiones se han construido sobre perfiles muy verticales de conocimiento. Hoy, sin embargo, cada vez se habla más de los llamados perfiles T-shaped: profesionales con una base sólida en su disciplina, pero capaces de dialogar con otros campos como la ingeniería, la organización industrial o la economía.

Mi investigación se sitúa precisamente en esa intersección entre la ingeniería de procesos y la organización de los sistemas sanitarios. Los hospitales y los sistemas de salud son organizaciones extraordinariamente complejas, donde conviven conocimiento clínico, tecnología avanzada, gestión de recursos y miles de interacciones entre profesionales cada día.

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"La mejora operativa tiene que estar en el centro del sistema"

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¿En qué centra su foco de investigación?

El foco de mi investigación está en cómo estructurar modelos organizativos que permitan sostener de forma real la mejora continua dentro de las instituciones sanitarias. En ese sentido, trabajo sobre cómo integrar metodologías Lean con otros marcos de gestión ya presentes en el sistema sanitario, como los sistemas de calidad basados en normas ISO o los modelos de seguridad del paciente.

La idea de fondo es que muchas veces estas herramientas se desarrollan de forma relativamente estanca: Oficinas Kaizen o Lean Offices por un lado, los sistemas de calidad por otro, la seguridad del paciente en otro plano distinto… Mi investigación intenta explorar cómo se pueden integrar dentro de un mismo modelo organizativo y de gobernanza que permita alinear la estrategia con la mejora operativa del día a día de los profesionales asistenciales.

Ahí también entran los modelos de gobernanza que permiten estructurar la mejora dentro de organizaciones complejas. En nuestro caso trabajamos con reglas claras de entrada de proyectos y de escalada y desescalada de problemas que permiten convertir esos problemas en proyectos estructurados de mejora y conectar la gestión cotidiana de la organización con la mejora operativa de forma sistemática.

La idea central es bastante sencilla: la mejora operativa tiene que estar en el centro del sistema. Los marcos normativos o las certificaciones pueden ayudar a consolidar ese trabajo, pero deberían ser más bien una consecuencia natural de organizaciones que ya funcionan bien y que han incorporado la mejora continua a su cultura.