"Necesitamos evaluar los resultados en salud para avanzar en gestión"

La gestión de un área sanitaria requiere vocación, conocimiento y experiencia. Esos son, al menos, los principios que defiende Jon Guajardo, director gerente de la Organización Sanitaria Integrada de Barrualde Galdakao. El facultativo no identifica un prototipo idóneo de gerente ni un estilo de liderazgo universal, ya que cree que existen varias formas de acceder y ejercer dicho trabajo y que todas son válidas y ofrecen buenos resultados sanitarios. Para comprobarlo, insiste en la necesidad de indicadores comunes que permitan medir y comparar el trabajo realizado en los diferentes centros sanitarios, tal y como explica en esta entevista para el pódcast 'Gerencia de Salud'.

¿Qué modelo de gestión cree que encajaría mejor con nuestro Sistema Nacional de Salud? ¿Podríamos decir que hay alguna fórmula ideal? 

No sé si hay una fórmula ideal, lo que sí tengo claro es que el modelo que tenemos actualmente es mejorable o es necesario al menos que se modifique, que se cambien algunas cosas o incluso que se haga una transformación íntegra. Probablemente estamos trabajando sobre un modelo que parte de la Ley General de Sanidad de 1986, es decir, prácticamente más de 30 años. Y todo el panorama social, estructural y asistencial ha cambiado mucho. La evolución ha sido muy grande, por lo tanto creo que no es el modelo ideal. 

¿Hacia dónde debería evolucionar entonces la estructura actual? Es decir, ¿qué habría que reajustar para llegar a ese modelo efectivo?

Partiríamos de un nuevo marco, que es lo que nos daría una nueva ley. Una reformulación de la Ley de Sanidad probablemente requeriría también un consenso por parte de todos los actores que concrete hacia dónde queremos ir. Y a partir de ahí, nuestro modelo de gestión se tendría que adaptar.

En este contexto, por tanto, ¿sería beneficioso un manual común a todo el sistema o cada comunidad autónoma debería ajustarse a las condiciones poblacionales de su territorio?

Pues no lo sé. Creo que el modelo que tenemos de comunidades autónomas es muy complicado que se rompa y se vuelva a centralizar. Lo que sí creo que es imprescindible, lo mismo que sucede ahora, es que haya un marco que sea único, y luego cada comunidad autónoma es probable que con su idiosincrasia y con su propia evolución, pueda tener matices, pero el marco tiene que ser el mismo. Claro. 

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"Es imprescindible que haya un marco único, y cada comunidad autónoma con su idiosincrasia pueda tener matices, pero el marco tiene que ser el mismo."

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¿Cómo de desarrollado e implementado está el sistema de medición de resultados aquí en España? ¿Qué pasos deberíamos dar en esta carrera? 

Me gusta esta pregunta, porque independientemente de que ese marco se pueda producir o no,  tenemos la necesidad a nivel de a gestión de avanzar en la situación actual, en ese gran objetivo que es evaluar los resultados en salud. Hasta hace poco tiempo nos hemos movido evaluando más otro tipo de indicadores en resultados económicos, de actividad, de productividad... Que no quiero decir que haya que descartarlos, pero que el foco hay que ponerlo realmente en los resultados en salud.

Esta área sanitaria que usted encabeza engloba dos hospitales y 17 unidades de Atención Primaria, de las que dependen cuatro ambulatorios, 13 centros de salud y 57 consultorios. ¿Qué ventajas ofrece este modelo integrado entre Atención Primaria y hospitalaria?

Nosotros estamos trabajando desde nuestra área Barrualde Galdakao desde 2014 en Organización Integrada. ¿Esto que significa? Pues que, desde el punto de vista estructura, existe una organización única que engloba a nuestros dos hospitales, un presupuesto único, una dirección única. Eso ya es una gran ventaja. Pero sobre todo es un modelo que intenta trabajar sobre modelos asistenciales en los que el paciente es único, independientemente de que esté atendido en el centro de salud en Atención Primaria, en la urgencia, en el TAC, en el quirófano o en la UCI, el paciente es el mismo y por lo tanto los procesos asistenciales sobre los que trabajamos son únicos. Nuestro modelo de integración tiene grandes dificultades en su implantación y sobre todo en su incorporación general a todo el sistema, pero creo que es un gran avance pensando precisamente en conseguir esos mejores resultados en salud. Yo prefiero y el paciente prefiere ser atendido en el ámbito más cercano de su domicilio, de su entorno, siempre que sea posible. Por lo tanto, hay un aspecto imprescindible para ello y es tener una historia clínica única y electrónica, y  eso lo tenemos desde hace ya bastantes años.

Justamente le queríamos preguntar por esa historia clínica, electrónica y única, que es uno de los baluartes de esta organización sanitaria. ¿Qué errores consigue evitar en el trabajo diario?

Yo creo que tiene grandes ventajas. La primera es la posibilidad de acceder a la información en cualquier punto de nuestro sistema sanitario. En segundo lugar, es una información que es transparente para todos los niveles y ámbitos asistenciales, desde el punto de atención continuada, desde la urgencia, desde Atención Primaria... Es una historia clínica que además facilita la intercomunicación entre los distintos profesionales y permite interactuar prácticamente a todos los niveles. De esa manera, se consigue lógicamente que se eviten errores, pero además de ello, facilita una mejora del proceso asistencial, evita desplazamientos innecesarios, evita duplicidad de pruebas...

¿Y cómo ha sido la acogida de este modelo por parte de los propios profesionales? 

Se queda corta. Cuando pusimos la historia clínica electrónica, única en nuestra organización y en Osakidetza en general. Había muchas reticencias, incluso por parte de los propios profesionales dada la dificultad que implicaba una manera diferente de trabajar y sobre todo, entre los facultativos más mayores. Ahora se ve que es una herramienta imprescindible para hacer una asistencia de calidad y lo que nos piden es más: tener esa historia clínica que les facilite ya el siguiente nivel, que es precisamente poder analizar la explotación de los datos cuando quieren extraer esa información. Por eso, en la evolución en la que estamos, además de incorporar todos los datos clínicos que ya están referenciados, que sí están estructurados, como pueda ser la medicación, los fármacos del laboratorio, todo tipo de pruebas diagnósticas...

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"La historia clínica electrónica es una herramienta imprescindible para hacer una asistencia de calidad".

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Hemos incorporado los formularios, lo que implica que mucha de esa información ya es estructurada en apartados que pueden ser explotables y nos da un valor añadido muy importante para  evaluar los resultados por colectivos, por centros, por procesos, por profesionales... Por distintos ítems que reflejan la evolución del propio proceso asistencial de la enfermedad y se permite también ir combinando y avanzando en esa conjunción de datos, que son muchos. Ese dato que tenemos inmenso de nuestros sistemas de salud y permiten explorar nuevas vías de análisis para poder avanzar e incluso en modelos predictivos o modelos de inteligencia artificial.

Y en el plano que le atañe más de cerca, que es el de la gestión, ¿qué ventajas supone el hecho de compartir datos?

A nosotros nos interesa mucho de una manera egoísta, porque de esa forma también sabemos dónde vamos a obtener y dónde estamos obteniendo los mejores resultados y dónde no. Podemos comparar, evaluar su efectividad y su eficiencia, o tomar actuaciones que nos permitan hacer las mejoras necesarias. A veces nos encontramos con que en un proceso asistencial hay un segmento que está relacionado con un ámbito poblacional o que está relacionado con un ámbito profesional, o puedes establecer que el resultado está vinculado incluso a al momento de actuación. Por ejemplo, cuando vamos al ámbito hospitalario, una de las cosas que estamos analizando es si hay diferencias en que un paciente ingrese un martes a la mañana o un sábado a la tarde. Puede haber variabilidad en la atención, porque el momento es diferente. Otro ejemplo es la comparación entre tratamientos o fármacos biológicos, sobre todo cuandoen la valoración de procesos que requieren tratamientos caros o complejos y que se pueda evaluar la efectividad de los mismos y la propia eficiencia

¿Cree que sería viable extender todos estos avances este sistema al resto de centros y organizaciones del Sistema Nacional de Salud?

Creo que ese es el gran objetivo que tenemos ahora todas las organizaciones. Para ello, ¿qué necesitamos? En este momento se están haciendo muchos proyectos encajados en patologías y procesos concretos. Yo creo que el gran objetivo para poderlo generalizar incrementar esa cultura, esa manera de hacer que poco a poco lo estamos haciendo, pero luego para poder dar el gran salto necesitamos una inversión muy importante en lo que son los sistemas de información. Muchas organizaciones todavía, muchos hospitales e incluso comunidades autónomas no tienen un sistema único de historia clínica. Probablemente nuestro modelo tiene que buscar un ámbito mucho más global que lo que es el propio proceso hospitalario específico

¿Por qué en todos estos años no se había planificado o planteado esta opción de unificar historiales con todas las ventajas que supone?

Porque es una decisión estratégica. A veces, es mucho más 'vendible' poner un equipo robot e invertir ahí a invertir unos cuantos millones en mejorar el sistema informático. Yo recuerdo que, cuando Osakidetza empezó a definir su modelo informático de historia clínica, otras comunidades autónomas buscaban la compra de algún producto que ya estuviese y aquí se decidió hacerlo. Eso fueron años de trabajo. No es fácil, pero sí que son decisiones que yo creo que ahora ya todos las tenemos claras. Estamos ya en otro modelo en donde la interoperabilidad va a poder facilitar el que los sistemas de información se integren y con ella se están haciendo muchos avances, aunque no les damos importancia. El tema de la prescripción farmacéutica es que la dispensación de cualquier receta es en Cádiz, en La Coruña o en Salamanca. Tú puedes acceder a tu medicación de forma automática y eso era inimaginable hace diez o 20 años. Los avances tecnológicos que ya tenemos, toda la evolución que ha tenido los sistemas informáticos, todo lo que van a evolucionar, nos van a facilitar. Pero aún así hace falta también tener una estrategia.

Con los recursos disponibles en el sistema actual, ¿cómo se gestionan equipos tan grandes de profesionales sanitarios? Hay que tener en cuenta que esta área cuenta con 2500 profesionales.

En total somos bastante más. Sí que es cierto que a nivel de puestos fijos  tenemos ese número más o menos, pero sí que es verdad también que tenemos muchas incidencias de permisos, de bajas, de sustituciones, de refuerzos... Que hacen que el número sea mayor. La situación es compleja en el contexto de esa gestión de los recursos humanos dentro de nuestras organizaciones. En mi organización intentamos principalmente trabajar precisamente buscando el compromiso de las personas. Creo que además son los valores que tiene en la mayor parte de nuestra gente. Somos personas comprometidas, creemos en un modelo social, en un modelo de salud pública y estamos para dar una prestación a la sociedad, a las personas. Somos personas que cuidamos a personas. Como solemos decir, es importante fomentar el liderazgo, el trabajo en equipo, el respetar entre todos construimos y eso sí que es verdad que genera un ambiente más propicio de trabajo que al final se convierte también en una mejor atención a los pacientes y en unos mejores resultados.  Existe una cultura de gestión, una estrategia, unos planes estratégicos que siempre tenemos actualizados y que intentamos llevarlos, diríamos, a ese día a día. Un foco importante de nuestra estrategia como dirección y como organización es cuidar a nuestros profesionales. Y lo intentamos, de verdad que lo intentamos y creo que se reconoce, incluso con todas las dificultades que hay en nuestro modelo.

Usted ya sabía lo que era la gerencia de un hospital cuando asumió las riendas de esta organización sanitaria. ¿Cómo se tuvo que ampliar su visión directiva? ¿Qué fue lo primero que tuvo que aprender?

Para mí fue una experiencia muy interesante y yo llevo ya no lleva nada. Llevo pues nueve años, pero realmente participé en función de lo que era la comarca de Atención Primaria, que era una organización diferente, y el hospital la cosa no en ese momento, que era otra organización, entonces eran los dos niveles, las dos organizaciones y a mí me tocó participar en la integración junto con los dos equipos directivos que estábamos. Tuvimos que abordarlo conjuntamente, sabiendo además que la mitad del equipo de los equipos directivos, la mitad al menos, íbamos a ver fuera dos organizaciones con sus dos equipos directivos. Los gerentes de decisiones médicas a la dirección están porque sabíamos que en esa confluencia y vamos a acabar siendo uno. Pero aún así fue un reto súper ilusionante, súper gratificante. Yo venía más del ámbito hospitalario, que soy el médico general y el darte cuenta de la riqueza que implica el poder integrar las organizaciones sanitarias en una sola para atender al mismo proceso, al mismo paciente. Realmente fue pues una experiencia súper maravillosa y soy un defensor firme, a pesar de que ahora, pues hay otros cantos. Soy un defensor firme de la integración porque creo que es es el modelo ideal dentro de lo que tenemos ahora. Hay cantos de que la atención primaria obtenga más protagonismo y se separe, pero creo que sería una pérdida, no sé si un fracaso, pero sí que sería una gran pérdida, sobre todo para los pacientes y sobre todo para nuestro sistema.

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"Soy un defensor firme de la integración porque creo que es el modelo ideal dentro de lo que tenemos ahora".

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¿Qué desafíos adicionales conlleva hacerse cargo de una área tan ampliamente distribuida como esta? ¿Qué es lo que diferencia a esta organización del resto a nivel de la gestión?

Somos una organización con una población de referencia de más de 300.000 ciudadanos, pero que están muy dispersos. Tenemos unos núcleos de población grandes, pero por otra parte tenemos consultorios muy pequeñitos con poblaciones que son de 200, 300 o de 500 personas. Entonces tenemos muchos puntos de atención. Antes lo has comentado, nosotros damos atención en más de 70 puntos cada día. Esa complejidad la da principalmente la Atención Primaria, la accesibilidad o la cercanía que intentamos llevar a nuestra ciudadanía. Y eso, en un contexto como el actual, todavía es mucho más complicado, si ya de por sí lo es. Entonces esa visión que te da también la riqueza de nuestra organización hace que de alguna manera te enorgullezca poder gestionarla cada día y el poder ver que aunque haya bastantes quejas o al menos se transmitan bastantes quejas, el 99 por ciento de las actuaciones que se hacen cada día en cada punto de atención, en cada prueba, van bien, funcionan bien, y sobre todo: la gente está bien. 

Usted es miembro de la Junta Directiva de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa) que impulsó el primer máster oficial para directivos sanitarios y tiene como próximo objetivo el grado universitario. ¿Por qué cree que son necesarios estos estudios reglados? 

Yo creo que la gestión sanitaria pública no está en el lugar que tiene que estar y probablemente el factor más importante esté relacionado con que a veces se cuestiona la profesionalidad de los gestores. Las organizaciones que gestionamos son muy potentes, muy grandes, muy complejas. Para gestionar este tipo de organizaciones sí que es necesario, es imprescindible contar con los mejores gestores y quizás, no sé si la política, no sé si a veces las decisiones arbitrarias en algún caso, ponen en cuestión esa fortaleza que tenemos que tener los gestores. Tenemos que estar bien formados, tenemos que conocer nuestras organizaciones y como es una organización sanitaria y tenemos que tener una formación para poder realmente sacar el mejor partido, creo que es bueno para la sociedad, creo que es bueno para los pacientes, creo que es bueno para la economía.

Desde Sedisa defendemos que la profesionalización de los gestores es fundamental. Yo soy médico de formación, muchos de los gestores que estamos somos médicos de la formación. Yo no tenía ni idea de lo que era una gestión de una organización, de una empresa. Afortunadamente tuve la suerte de poder trabajar durante bastantes años en otro perfil de empresas y conocer la gestión. Entonces, bueno, mi salto fue diferente, pero aún así necesitaba mucha formación y el máster es una forma de complementar cierto tipo de formaciones o grupos. Ahora, desde el ámbito de Sedisa, también se está promocionando la posibilidad de hacer grados que sean más específicos. Creo que todo eso es imprescindible y Sedisa está trabajando activamente desde hace muchos años en buscar que los profesionales que estemos en la gestión seamos los mejores. Yo creo que el Máster de Sedisa es probablemente el mejor máster de gestión sanitaria que hay en el país y que ha implicado un salto cualitativo en muchos de los gestores que estamos aquí. Yo también lo hice en su momento y la verdad es que estoy encantado. 

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"Desde Sedisa creemos que la profesionalización de los gestores es fundamental".

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Pensando en el futuro, si estos estudios se extienden a nivel nacional, ¿deberían ser requisito indispensable para ejercer como gerente sanitario? ¿Qué otras vías de acceso sugiere? 

No, yo creo que no es imprescindible, es complementario. Probablemente puede facilitar la incorporación a la gestión o mejorar a esos gestores en el conocimiento de la organización. No sé cuál es el mejor sistema. Pero yo no soy exclusivista, es decir, creo que no hay una opción que sea única y que sea la mejor. Lo que sí creo es que los gestores necesitamos formarnos permanentemente lo mismo que en cualquier otra profesión, lo mismo que los médicos están permanentemente formándose, porque es un requisito que eso tiene que estar valorado y tiene que estar. No sé si de alguna manera parametrizar, pero lo que sí tengo claro es que se deben de poner objetivos que se debe evaluar por resultados y que además se debiera de compensar también por esos resultados. Deberíamos tener, pues, como en cualquier otro tipo de empresa, otros pluses vinculados a los resultados en salud, en productividad, en eficiencia... Y en todos  aquellos aspectos que se determinen

Y más allá de la formación, ¿qué requisitos son imprescindibles a día de hoy para ser un buen gerente?

Una persona con experiencia tiene más posibilidades de ser un buen gerente, es una evolución. Yo creo que pasa como en el resto de las empresas: normalmente el gerent puede ser alguien que ya viene con una experiencia de fuera, o puede ser alguien que ha ido ampliando sus conocimientos y escalando en la propia empresa. Y sí, hay que tener la capacitación suficiente. Yo cuando busco a mi equipo intento que sean personas que tengan conocimiento. A veces no me importa tanto que tengan una gran experiencia, pero sí que tengan capacidad de relacionarse, de gestionar, de trabajar en equipo, cargo y por supuesto, conozcan lo básico. El resto ya lo irán mejorando, sobre todo si estás trabajando en equipo. Yo soy gerente, pero yo no soy nadie sin mi equipo. Somos un equipo.

¿Qué papel juega la innovación? ¿Hacia dónde se deben dirigir los esfuerzos en este sentido? 

La innovación tiene distintos conceptos. La innovación que utilizo yo y que utilizamos nosotros aquí, para la mejora de los procesos, para la mejora de la gestión. Nosotros no somos una organización en donde nos dediquemos a crear la innovación en ese concepto de registrar marcas o patentes. No es nuestro objetivo ni nuestra misión, aunque sí es cierto que tampoco lo descartamos en un momento dado. Si entendemos la innovación como la incorporación de la tecnología estamos a favor, pero siempre buscando esa aplicabilidad y esa mejora del resultado del valor que obtienes a la hora de incorporar cualquier innovación tecnológica o farmacológica. Sí que es verdad que Osakidetza tiene su equipo centralizado y a la hora de incorporar una tecnología, ya sea farmacológica o de otro tipo, es una decisión corporativa. No suele ser una decisión del ámbito hospitalario, pero lo que es la innovación como una fuente de mejora, eso es lo que nosotros queremos. Nosotros entendemos que cualquier proceso, cualquier posibilidad que implique cambio, que implique transformación y que vaya a mejorar el proceso asistencial o vaya a mejorar el proceso de gestión es bienvenida. Tenemos bastantes reconocimientos en ese sentido, pero es una innovación aplicada aplicada a nuestra actividad, a nuestra misión, a nuestro proceso. Es asistencial mayormente. 

¿Qué propósitos persigue como gerente de esta organización sanitaria? 

Somos un pueblo bastante montañero, nos gustan las montañas. Entonces nosotros hemos definido esos grandes objetivos como seis grandes cumbres que estamos intentando coronar y están relacionadas precisamente con el entorno del paciente y los resultados en salud que tenemos con ellos. Es una de las cumbres principales. La otra gran cumbre que tenemos es la atención de calidad, que implica accesibilidad, seguridad, humanismo y humanización. Y la otra es incrementar la participación ciudadana buscando la autonomía, el empoderamiento del paciente, porque consideramos que el paciente tiene que tener conocimiento y responsabilidad de su salud. Eso es, diríamos, en los tres grandes grupos o los tres grandes objetivos dirigidos al paciente. Los otros tres, pues están fundamentalmente más relacionados con nuestra sostenibilidad del sistema, que son la eficiencia. Pero para buscar la eficiencia tenemos que saber lo que estamos haciendo, si es adecuado o no, y tenemos que ver si eso es efectivo o no, y luego ya lo comparamos con eficiencia, con coste, con lo que tenemos.

Queremos ser como gran objetivo la organización, referente en lo referente, en la valoración, en la reputación que tenemos, que nos vea nuestra ciudadanía, que nos vean los profesionales como una organización en donde usted trabaja y que al final se traduzca también en una organización que atrae el talento que lo mantiene. Porque estamos a gusto aquí, pues es trabajar en la coordinación sanitaria, que esto quizás es una cumbre un poco más compleja, es menor, pero que tenemos claro que tenemos que avanzar ahí y en ese sentido estamos haciendo cosas también interesantes. Y para llegar a esas cumbres, pues tenemos las profesionales, tenemos el gran objetivo que es cuidar a nuestros profesionales, a todos y a cada una de las que trabajan aquí. Algunos no se dejan, pero la mayoría sí.

Nos hablaba antes de los valores troncales de su organización sanitaria y también de su objetivo de cuidar a todos los profesionales que pertenecen a ella, pero ¿Por qué diría que es mejor trabajar en su equipo que en cualquier otro sitio? 

Es una pregunta que yo suelo hacer a la gente, porque nosotros tenemos algunas dificultades, pero a pesar de todo, la gente nos dice que está a gusto trabajando. Aquí hablan de que hay un buen ambiente de trabajo, que somos una organización lo suficientemente grande para poder hacer muchas cosas, pero tampoco somos una organización impersonal y hay una cultura de gestión, de cuidarnos, de relación. Somos una organización que en toda su historia ha tenido como un modelo de gestión, en un modelo de gestión participativa, un modelo de gestión que nos ha llevado a ser finalista del Premio Europeo de SQM, a tener la Cruz de Oro. Todo eso no es gratuito, todo eso implica que hay un trabajo, hay un trabajo de gestión, hay un trabajo de participación, de liderazgo, de trabajo en equipo, de fomentar esas cosas. Y yo creo que algo ha calado. Y a pesar de que en nuestra sociedad y en nuestra comunidad autónoma, el hospital de Galdakao no se valora, no es la más grande de la escena. Sí tenemos un cierto atractivo. 

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