14 dic 2018 | Actualizado: 21:45

"La gestión clínica de un servicio es fácil; todo el hospital es otra cosa"

Félix Bravo, cabeza visible de Sedisa en Madrid, defiende la evaluación de resultados en el ámbito público

Félix Bravo, gerente del Príncipe de Asturias de Alcalá de Henares de Madrid y presidente de la Agrupación Territorial de Sedisa de Madrid.
"La gestión clínica de un servicio es fácil; todo el hospital es otra cosa"
vie 30 septiembre 2016. 09.10H
@JavierBarbado
Joana Huertas y Cristina Cebrián
Solo hace un año que preside el colectivo que aglutina a los directivos de hospitales en la Comunidad de Madrid, pero ya ha podido ser partícipe del acuerdo asambleario que más lejos ha llegado acerca de su profesionalización. La agrupación que Félix Bravo encabeza pertenece a la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa), con la que comparte lo que, más que un objetivo, es su principal dogma: la profesionalización de la gestión sanitaria. 
 
El caballo de batalla de Sedisa es el de los nombramientos: que no se hagan a dedo y, ante todo, que se escoja a profesionales de la gestión. ¿Siguen las cosas como siempre en este aspecto?
 
La sensibilidad que podemos notar actualmente es que ya hay comunidades autónomas en las que están muy interesados en que la gestión esté profesionalizada. Como sabe, alguna comunidad autónoma, caso de Castilla y León, ya ha hecho selecciones de gerentes en las que, de hecho, hemos colaborado desde Sedisa. Pero ni están regladas ni complementadas por una serie de datos que serían totalmente objetivos para esta cuestión.

¿Qué han hecho al respecto en Madrid desde la agrupación?
 
El ‘modelo Madrid’, que salió hace unos meses. Se trata de un pequeño borrador que se aprobó en la Asamblea. En su momento, Sedisa (nacional) mandó un modelo al Ministerio en el que se valoraban tanto la experiencia como la formación.
 
Hablábamos de tres niveles entonces. Un primer nivel que tenía que tener un máster de dos años en una institución, bien avalada por Aneca, bien por el Ministerio: no valía cualquiera. A partir de ahí, después de tres años, se pasaba a un segundo nivel, todos ellos con una equivalencia en créditos de formación reglada; y, por fin, el último nivel, que son los hospitales de referencia.
 

Félix Bravo: "En el Hospital del Sureste ya hice unidades de gestión clínica"

 ¿Por qué ningún gobierno ha contado con ustedes para el proyecto de decreto (o de ley, según propone el Consejo de Estado) de las Unidades de Gestión Clínica (UGC)?

Se trata de un asunto de hace ya mucho tiempo y que está lleno de controversia. No se trata de un tema generalizado para todo el hospital, sino que se centra en unidades específicas dentro de él. Y la gestión clínica no es otra cosa que implicar al profesional en la gestión sanitaria.
 
Los gerentes y directivos nos podemos considerar, más o menos, profesionales, y vamos a tratar de ayudar sobre ese sistema. Pero yo lo que pienso -y lo que defiende la Agrupación- es que tenemos que emplear todos los recursos de los que disponemos para hacer una gestión eficiente.
 
¿Qué piensa usted sobre las UGC?
 
Yo estuve en un hospital PFI (del inglés: iniciativa de financiación privada): el Hospital del Sureste. En realidad, ya hice UGC, tal vez no exactamente como tales sino que yo permitía a determinados jefes de Servicio (que, además, los tienes que seleccionar y tienen que tener unas capacidades de liderazgo; si no, no servirían para esa tarea).

Me juntaba con ellos a primeros de año, les poníamos unos objetivos entre los dos y yo delegaba en ellos. Lo hice en un servicio y me fue bien,resultó fácilLa gestión clíni. Claro, hacer lo mismo en todo el hospital es otra cosa más complicada.
 
¿Por qué?
 
Porque no todos los servicios son iguales. Hay unos en los que se puede hacer y otros en los que no. Y siempre con un control del directivo, en este caso del gerente.
 
La organización de las gerencias en las CCAA, ¿por qué es tan variable? Lo mismo se encuentra uno con una sola área para Primaria y Especializada que un gerente distinto al frente de cada nivel.
 
Como sabe, la dispersión de la población es un factor condicionante de esa realidad. Por ejemplo, Castilla y León y Castilla-La Mancha tienen poblaciones muy dispersas y, por lo tanto, resulta más lógico disponer en ellas una Gerencia única y está resultando bien. En otros casos, no haría falta.
 
¿El caso de Madrid?
 
En Madrid, hay mucha cantidad de población pero está muy centralizada: el 50 por ciento está en el centro urbano. Aquí se optó por el sistema de área única (junto con la libre elección de médico, enfermero y pediatra) y yo creo que está funcionando. De todos modos, las dos cosas son buenas: es una cuestión más estratégica y política que otra cosa.
 
Una crítica constante de los directivos es la ausencia de evaluación de resultados. ¿Qué van a hacer en Madrid al respecto?
 
Los observatorios de resultados, que es algo que ya se está haciendo en todos los hospitales: las comparativas en series que se van a ir ampliando cada vez más y que creo que es una cosa superlógica hablar de la transparencia y que el ciudadano pueda elegir.
 
¿Qué datos se hacen públicos ahora mismo en los hospitales?
 
Tienes de todo tipo, aunque ahora se esté haciendo solo por hospitales. Desde el porcentaje de reingresos hasta la mortalidad o resultados en insuficiencia cardiaca.
 
¿Y se ha visto que es útil publicarlos?
 
Sí; lo que yo he visto es que los índices de actualización y de respuesta de los ciudadanos son cada vez mayores. Por ejemplo, en el Príncipe de Asturias, del que es gerente, usted conoce todos los datos.
 

Félix Bravo: "A lo mejor sobran camas de agudos y faltan de crónicos" .

En el caso del hospital que dirige, ¿cómo son esos resultados en general?
 
Somos un hospital dentro del nivel 2 y, en ese rango, somos un hospital muy competitivo. En unas cosas estamos mejor y, en otras, peor, como todos.
 
Cuando usted entró como gerente, ¿qué problemas urgentes se encontró?
 
Cuando yo entro hay un problema muy concreto, en efecto: la puesta en funcionamiento del Hospital de Torrejón. Había mucho rechazo de los profesionales al modelo de este centro; se había establecido una capitativa de 140.000 personas que quedaban fuera de la referencia competencial del Hospital de Torrejón, de modo que el personal y los jefes de los servicios del Príncipe de Asturias estaban en pie de guerra.
 
¿Y qué pasó?
 
Cuando vieron que la idea consistía en que los pacientes acudirían al hospital que mejor funcionara, se quedaron más tranquilos.
 
¿Qué temían exactamente los jefes de servicio?
 
Que nos iban a quitar a los pacientes y se iban a ir. Sabes que es un modeo PPP [el llamado modelo Alzira, en el caso del Hospital de Torrejón de Ardoz, en el que una empresa privada gestiona el centro, de titularidad pública]. Pero vieron que no sucedía así y que, por el contrario, había servicios en los que los rescatábamos para nuestra competencia. Y se tranquilizaron.
 
El centro tiene la Universidad en frente...
 
Sí, y ésa es una peculiaridad que tienen pocos hospitales, aunque todos tengan el apellido de Universitarios. La facultad esta enfrente y tenemos 300 alumnos al año. Nos reunimos dos o tres veces anuales de forma ordinaria y tomamos ahí las decisiones sobre profesores vinculados, asociados, catedráticos... Tenemos mucha relación con la enseñanza.
 

Bravo subraya que el Príncipe de Asturias dispone a pocos metros de la Universidad.

¿Cómo anda el hospital de presupuesto y qué proyectos tiene?
 
Ya sabe que los presupuestos los aprueba la Asamblea a principios de año. Tenemos la apertura de la unidad de ictus, que ya la hemos realizado; estamos haciendo consulta de Oncohematología en lo que era la antigua cafetería; vamos a reformar toda la diálisis, y ahora, el proyecto estrella, que nos lo acaban de aprobar, es la reforma de los quirófanos, que nos hacía muchísima falta.
 
Su otra responsabilidad, la de presidente de la Agrupación de Sedisa, ¿cuándo surge, cómo y por qué?
 
En 2014, en septiembre, se celebra una reunión en el centro que luego se refrenda, en octubre, en Tenerife (un foro al que, dicho sea de paso, muchos no pudieron acudir en persona porque coincidió con la crisis de salud pública del ébola en la capital). Allí nos ratifican como Agrupación.
 
Pero, ¿de dónde partió la idea original?
 
Esto fue una idea que tuvimos, en Santander, un grupo de gerentes de Madrid. Nos dimos cuenta de que la comunidad autónoma tenía un potencial increíble en este campo y que no lo estábamos aprovechando. Hablamos de entre 2013 y 2014.

Entre varios gerentes, nos juntamos y vimos la posibilidad de crear una agrupación en Madrid como centro de impacto con repercusión nacional. Teníamos, en efecto, un potencial de socios directivos muy importante y, con la idea de potenciarlos, hacer congresos, seminarios, etc., se nos ocurrió la idea de hacer una agrupación.
 
Ya la había en Valencia. ¿Por qué? 
 
Por eso me dirigí al presidente, Joaquín Estévez, a quien le pareció buena idea, de modo que empezaos a organizar una reunión de socios y me eligieron por unanimidad. Yo presenté un equipo, entre los que están, por ejemplo, el gerente de Clínico San Carlos de Madrid, José Soto; de vicesecretario, Domingo del Cacho, de Leganés; y, de vocales, a Ricardo Herranz, del Puerta de Hierro; a Miguel Ángel Andrés Molinero, actualmente en Getafe y antes varios años en La Princesa; Manuel Vilches, director general del IDIS y gerente de NISA, y Juan José Ramos, gerente del Hospital Moncloa (privada).
 
Eso es nuevo.
 
En efecto, hemos hecho una cosa novedosa que es poner gerentes de la privada en la Junta Directiva.
 
¿Se rige la agrupación por sus propios estatutos?
 
No; nos regimos por los estatutos de Sedisa nacional. La agrupación no tiene entidad propia, así que nos regimos por los estatutos y el tiempo de permanencia y demás que marca la nacional. Seguimos las mismas ideas en cuanto a captación de socios y recursos propios que luego repercuten en la nacional. Y en hacer congresos, seminarios... En definitiva, potenciar la formación de nuestros socios.
 
La idea que tengo -y que, en este año, todavía no hemos podido plasmar mucho- es la cuestión de ir creando unidades tanto hospitalarias como primarias, de agudos... incluso tratar algo del ámbito sociosanitario.

“Los resultados clínicos de los hospitales ya se publican en Madrid con bastante éxito”


 

¿Entra dentro de los planes potenciar el diálogo con los políticos?

Sí, claro. Al tratarse de una agrupación potente, dentro de la nacional, hay algunas cosas que nos consultan, de hecho, los propios políticos. Y podemos participar en la toma de decisiones, cosa que antes no se podía hacer.
 
Pero no les tuvieron en cuenta para las UGC...
 
Porque eso es algo que se creó y debatió bastante antes de nacer la Agrupación. Pero en asuntos como el borrador para la profesionalización de los directivos sí nos han consultado.
 
¿Con qué políticos se han reunido?

Con el director general asistencial, César Pascual. Con el viceconsejero y con el consejero.
 
Llevan un año efectivo. ¿Qué han hecho reseñable?
 
Pues mire: hemos hecho un Congreso Internacional al que logramos atraer a 300 directivos, entre otras cosas. Lo que más nos interesa a nosotros, en este momento, es convertirnos en agentes de liderazgo.
 
¿A qué se refiere?
 
A que todo lo que se haga en Madrid tenga un impacto nacional. Ése es el mayor reto que tenemos tanto la Junta Directiva como yo mismo, y por lo que luchamos: ser líderes de opinión en lo que atañe a los directivos de la salud.
 
Y otro reto, por supuesto, la profesionalización, algo en lo que estamos inmersos desde que la constituimos y que constituye el modus vivendi de la nacional. 

¿Es una batalla que deben libra en el Ministerio de Sanidad o en las Consejerías?
 
Estoy convencido de que lo más importante es que se le diera más poder al Consejo Interterritorial. O sea, que fuera un asunto de ámbito nacional. Pero bueno, si lo vamos consiguiendo, poco a poco, en algunas comunidades autónomas, pues eso que llevamos ganado.
 
La Agrupación y Sedisa están haciendo varios másteres, ¿no es así?
 
Sí. Se están haciendo varios másteres, pero uno de ellos es de Gestión Sanitaria del que, por cierto, vamos por la cuarta edición; va progresando en el número de alumnos y es un máster que disfruta de una excelente acogida gracias al plantel de profesores muy cualificados y que, además, va aumentando en el número de alumnos (45 este año).

Creo que empezar a tener plantel de directivos formados es fundamental. Ahora mismo, uno de los problemas en la renovación de gerentes es que hay muy poca cantera.
 
¿Cuáles son los desafíos de la sanidad del futuro?
 
Nos enfrentamos, sinceramente, al grave problema de la cronicidad. Estamos aumentando la vida media de las personas, pero tenemos que saber en qué condiciones. Cada vez va a haber más pluripatología, discapacidades... Nos sobran camas de agudos y nos faltan de crónicos.
 
Otra cuestión es la revolución tecnológica. Eso va a ser un caballo total dentro de la sanidad, porque la innovación será cada vez más cara y los presupuestos están cada vez más limitados.

El médico y directivo con el periodista de Sanitaria 2000, en los estudios de TV de este grupo empresarial.


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