El modelo que Thinking Healthcare denomina Lean 3P Healthcare se articula alrededor de tres elementos: pacientes, profesionales y procesos. Fotografía cedida.
Humanizar la sanidad desde los procesos: el modelo que pone a pacientes y profesionales en el centro
Thinking Healthcare apuesta por la metodología Lean Healthcare para mejorar y optimizar circuitos asistenciales, reducir actividades que no aportan valor e implicar a los equipos sanitarios en una transformación que busca ser sostenible
Las listas de espera, la presión asistencial o la escasez de recursos forman parte de los grandes desafíos que afronta la sanidad actualmente. Sin embargo, no todos los márgenes de mejora dependen exclusivamente de disponer de más medios. La organización de los procesos, la coordinación entre servicios y la capacidad de los profesionales para trabajar en equipo y transformar su propio entorno de trabajo también pueden condicionar el funcionamiento cotidiano de hospitales y centros sanitarios. Sobre esa premisa trabaja Thinking Healthcare, la unidad especializada en salud de Thinking With You, una consultora española de transformación organizacional que aplica metodología Lean Healthcare en hospitales, clínicas y sistemas sanitarios públicos y privados. Su planteamiento parte de una idea concreta: ayudar a los profesionales a revisar aquello que sucede en el día a día asistencial para identificar actividades que no generan valor y facilitar que pacientes y profesionales ocupen un lugar central en el rediseño de los procesos.
"Nuestra razón de ser es clara: queremos ayudar a mejorar tanto los procesos como la experiencia en el sistema para pacientes y profesionales", explica Pepe Vázquez, Coordinador de Thinking Healthcare. Una filosofía que pretende trasladarse al terreno asistencial mediante el trabajo directo con un amplio espectro de profesionales del sector sanitario. Así, se identifica qué parte de las dificultades organizativas que encuentran los centros sanitarios están relacionadas con circuitos construidos durante años, pasos redundantes, tiempos de espera evitables, problemas de colaboración entre servicios o tareas administrativas que alejan al profesional de la actividad asistencial. Frente a estas inercias, su propuesta consiste en trabajar directamente con los equipos para analizar cómo se desarrolla realmente cada proceso y detectar dónde existe capacidad de mejora.
Frente a ello, Thinking Healthcare propone modificar también la manera de afrontar los problemas. "Pasar de decir 'no se puede' a decir 'no sé cómo'", como punto de partida de sus procesos y formaciones para favorecer un cambio de mentalidad ante situaciones que se han asumido durante años como inamovibles. Cambiar la cultura de “aquí esto siempre se ha hecho así” es el primer paso para iniciar la transformación.
Pacientes, profesionales y procesos: las tres 'P' de Lean Healthcare
El modelo que Thinking Healthcare denomina Lean 3P Healthcare se articula alrededor de tres elementos: pacientes, profesionales y procesos. No se plantean como pilares independientes, sino como dimensiones que deben abordarse conjuntamente y con distinta intensidad en función de las características de cada organización. "El paciente como propósito", "el profesional como motor de valor" y los procesos como "facilitadores del cambio" son las tres ideas sobre las que la compañía estructura su metodología.
"Lean no consiste en hacer más con menos. Se enfoca en rediseñar los procesos para que sean más fluidos, más humanos y más eficientes"
Thinking Healthcare introduce, además, un matiz relevante frente a una posible interpretación exclusivamente economicista del concepto: “Lean no consiste en hacer más con menos. Se enfoca en hacer mejor las cosas: eliminar lo que no aporta valor y rediseñar los procesos para que sean más fluidos, más humanos y más eficientes. Un proceso eficiente que no tiene en cuenta a las personas es, para nosotros, un proceso defectuoso", concreta Vázquez. Para ello emplean herramientas como el Value Stream Mapping, el modelo de pensamiento A3 para la resolución de problemas, los ciclos PDCA, las sesiones Kaizen o el Gemba Walk, entre otras.
Sin embargo, su propuesta metodológica insiste en que estas técnicas deben estar subordinadas al objetivo de transformación y no convertirse en un fin en sí mismas. En palabras de Vázquez: “No se trata de acumular herramientas, sino de aplicarlas mejor: usar cada una quiere decir hacerlo cuando aporta valor real a las personas, no como receta universal o solución enlatada".
El profesional sanitario como parte activa del cambio
Este planteamiento concede un papel especialmente relevante a médicos, enfermeras y al resto de profesionales. En lugar de diseñar cambios exclusivamente desde los niveles directivos, Thinking Healthcare defiende un modelo de liderazgo participativo que incorpore la experiencia de quienes conocen de primera mano los problemas de los circuitos asistenciales. La transformación organizativa se vincula así con otra cuestión que atraviesa el modelo: el bienestar profesional. Revisar procesos no significa únicamente acelerar una actividad o reducir tiempos, sino analizar qué tareas ocupan la jornada de los equipos, cuáles son necesarias y cuáles podrían estar restando tiempo a funciones de mayor valor asistencial.
Para ello, la metodología se desarrolla sobre siete principios: transformación cultural, alineación entre estrategia y actividad diaria, herramientas empleadas únicamente cuando resulten útiles, liderazgo participativo, gestión de las resistencias al cambio, adaptación a las particularidades de cada hospital y autonomía posterior de los equipos. Este último punto resulta especialmente relevante dentro de su planteamiento. Aseguran que el objetivo no es generar dependencia de la consultoría, sino dejar en manos de los propios profesionales las herramientas, los indicadores y la capacidad para mantener los procesos de mejora una vez finalizado el acompañamiento.
El trabajo se desarrolla además sobre el terreno. Thinking Healthcare recurre al concepto japonés Gemba -el lugar donde suceden las cosas- para describir una metodología basada en observar y analizar los procesos junto a todos los profesionales que intervienen en el proceso, en lugar de limitar la intervención al diseño externo de recomendaciones.
Del análisis del proceso a cambios medibles en el hospital
La aplicación práctica de este modelo se refleja en algunos de los proyectos desarrollados por Thinking Healthcare en hospitales españoles. Uno de los ejemplos incluidos en su porfolio es el Hospital Universitario de Getafe, donde mantiene desde 2021 un programa de formación en Lean Healthcare dirigido a profesionales sanitarios. Se han celebrado 11 ediciones de este programa y los participantes han trabajado posteriormente como agentes de cambio dentro de sus propios servicios. También en Getafe, Thinking Healthcare ha intervenido en el Hospital de Día Oncohematológico. Según los resultados facilitados por la organización, el análisis permitió identificar 13 actividades consideradas como desperdicios e implantar 22 mejoras concretas. Tras el proceso, las quejas vinculadas a las esperas se redujeron un 11,5 por ciento y el indicador NPS de satisfacción pasó de 53 a 61.
"Transformar un proceso sanitario no consiste únicamente en incorporar una nueva herramienta, sino en revisar cómo se trabaja, escuchar a quienes participan en la asistencia y trasladar la estrategia del hospital a la realidad diaria de sus servicios"
La experiencia se ha extendido a ámbitos tan diferentes como Trasplante renal y pulmonar, Oftalmología, Urología, Oncología, Bloque quirúrgico, Ginecología, Neumología, Hospitales de día, Admisión y Recursos humanos, Urgencias y Acción comunitaria en atención Primaria.
Thinking Healthcare ha trabajado en más de 23 hospitales y en diez comunidades autónomas, además de haber formado a más de 3.000 profesionales tanto en Lean Healthcare, como en Gestión por procesos, Comunicación y feedback, Gestión del tiempo, Gestión de equipos y Gestión del cambio. Detrás de esas actuaciones se encuentra una misma idea: que transformar un proceso sanitario no consiste únicamente en incorporar una nueva herramienta, sino en revisar cómo se trabaja, escuchar a quienes participan en la asistencia y trasladar la estrategia del hospital a la realidad diaria de sus servicios.
