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“Priorizaremos en listas de espera si es necesario”

El directivo, con dos meses en el cargo, se compromete a mantener la calidad asistencial

Lunes, 06 de mayo de 2013, a las 17:40

Javier Barbado. Madrid
El Hospital de Galdakao-Usansolo dispone casi del mismo presupuesto que en el ejercicio anterior (apenas el 1 por ciento por debajo) para eludir cualquier menoscabo en la calidad de sus prestaciones. No obstante, la situación de “cinturón apretado” a que se enfrenta la sanidad vasca y del resto del país obliga al gerente  a conceder prioridad a los procesos asistenciales que la merecen, y hacer esperar un poco más a los que son de naturaleza menos relevante. Con todo, el centro que dirige el entrevistado –quien ostenta el cargo desde hace un par de mese pero estuvo antes en su comité de mando en calidad de director médico– ha reforzado el área de la innovación como prueba de que no todo pasa por la austeridad en la gestión de los hospitales.

Jon Guajardo, gerente del Hospital Galdakao-Usansolo

¿Qué modelos de acreditación de la calidad sigue el hospital?

Desde 1996, el Hospital de Galdakao adopta el modelo EFQM como el camino hacia la excelencia. En los últimos años, desde 2007, ha ido consiguiendo diferentes certificaciones como la Cruz de Plata (2007) y la Cruz de Oro (2009). En 2011 consigue el Premio de Excelencia Iberoamericano de Calidad y, el año pasado, queda finalista del Premio Europeo de Calidad (EFQM).

De modo que el centro utiliza el modelo de calidad EFQM y lo despliega a todos sus servicios por medio de la gestión por procesos. Así, estamos certificados con el ISO 9000 de una forma global desde hace al menos tres años.

En 2000, empezaron por certificarse procesos y servicios pequeños. Después hay un proceso de maduración en el que se van acreditando los tres grandes procesos asistenciales: hospitalización urgencias y consultas. El resto (radiodiagnóstico, anatomía patológica, transfusiones, hemoterapia, servicios generales como la alimentación o la limpieza…) quedan de apoyo, de alguna manera, de aquellos tres. Prima la calidad asistencial, el diagnóstico, el tratamiento y la mejora de la salud de los pacientes, y el resto de servicios se supeditan a esos elementos.

¿Cuál es la fórmula administrativa y funcional de gestión del hospital?

El Hospital Galdakao-Usansolo es un hospital público, general [de gestión directa pública dependiente de Osakidetza] con aproximadamente unas 400 camas, 16 quirófanos… un hospital general normal.

El hospital acaba de incorporarse a la Red Itemas del Instituto de Salud Carlos III. ¿Qué estrategia sigue el centro en el área de la innovación?

Pues precisamente ese modelo de interiorización de la EFQM y de la gestión por procesos, al final, es lo que lleva a cada uno de los profesionales y, ante todo, a los que desempeñan funciones como gestores (jefes de Servicio, supervisoras, mandos intermedios), a la reducción de la variabilidad y a una mejora continua. En definitiva, les sirve para empaparse de una cultura de y de una forma de trabajar de forma que, después, den pasos hacia la responsabilidad social, la creatividad y la innovación. Todo ello favorecido por un equipo directivo que lo ha potenciado: el anterior gerente del hospital, Santiago Rabanal, que ahora es gerente del Hospital de Cruces y que dirigió el Galdakao-Usansolo durante los últimos ocho años, ha sido un gran precursor de todo esto. Personalmente, trabajé con él como director médico (después he estado como gerente en Zumárraga y en el Hospital de Basurto de adjunto a la Gerencia), he vivido esa cultura y he visto cómo ha influido para difundirla el impulso proporcionado por el equipo directivo.

En esa evolución del modelo de mejora continua, también se entiende, desde la Dirección, que la innovación constituye una importante herramienta de participación y de mejora. En ese sentido, la Unidad de Calidad, formada por expertos en la materia, se estructura de una forma más potente para cubrir las necesidades de apoyo metodológico en calidad y en innovación.

De modo que, desde la Dirección, se percibe la necesidad de potenciar el área de la innovación tal como consta en el plan estratégico correspondiente desde hace cuatro años, y, de ahí, se contribuye a desarrolla esa Unidad, que ayuda, prepara o forma a una serie de personas del hospital a los que podríamos denominar “facilitadores de calidad”, aquí llamadas “chapelurdiñas”. Hablamos de clínicos, médicos o enfermeras, que son formados por esta Unidad de Innovación y Calidad en técnicas de creatividad, las cuales ayudan a pasar de las ideas a proyectos concretos. De este modo, se van conformando estos “chapelurdiñas” que contribuyen a generar ideas y proyectos, y, de aquí, a su vez, nace el Comité de Innovación.

¿Quién conforma ese Comité de Innovación y para qué sirve?

De ese equipo estructural, se pone en efecto en marcha un Comité de Innovación que está formado por el gerente y por parte de la Dirección y de la Unidad de Calidad así como de la Unidad de Investigación del hospital, y por jefes de Servicio e incluso por algunos “chapelurdiñas”: es un grupo o Comité que recoge las ideas que surgen de los profesionales y hace que se desarrollen proyectos, evaluar los ya existentes y decidir qué tipo de estrategias de innovación se van siguiendo en el centro.

Los llamados “chapelurdiñas”, ¿son, entonces, sanitarios del hospital que se adhieren al Comité de Innovación de forma altruista?

Sí, podríamos llamarlos “facilitadores de creatividad”. Es alucinante encontrarse con el clásico cirujano general que se adhiere a esta iniciativa [risas]. En los talleres recurren, por ejemplo, a la técnica de “los seis sombreros de Edward Bono” [recurso que utiliza como método las discusiones y la toma de decisiones en grupo para generar un espacio para la creatividad].

Hay, pues, de todo: desde profesionales de más de 50 años a otros en la treintena; los hay dinamizadores, capaces de crear ideas y generar mejoras que aportan una visión realista de su pensamiento aplicable a proyectos concretos.

¿Cuándo se creó el Comité de Innovación?

Año y medio: fue creado en enero de 2012. Lo lidera el gerente, parte del equipo directivo, parte del Comité de la Unidad de Innovación y de la Unidad de Investigación, algunos jefes y los propios “chapelurdiñas”. Su misión es canalizar todas las ideas que surgen, valorarlas y recomendar su conversión en proyectos.

Antes de su creación ya existía la Unidad de Calidad e Innovación…

Sí, así es. La Unidad está formada por seis personas, técnicos, que ayudan, desde el punto de vista metodológico, al área de la calidad del hospital, las evaluaciones internas y externas, gestión de la seguridad clínica… Son “metodólogos”, por así decirlo, en el campo de la innovación. Por otro lado, disponen de la colaboración de la propia Unidad de Investigación, la clásica, la que hace los proyectos de investigación dentro del contexto hospitalario y que se dedica al apoyo metodológico desde el punto de vista matemático, estadístico, etc.

Esto en cuanto a la división estructural. Y, aparte, tenemos a los 14 “chapelurdiñas”, clínicos o profesionales sanitarios del hospital, que se dedican a potenciar talleres de creatividad tras recibir un curso específico y, con ese conocimiento, pasan a desarrollar esta clase de dinámica de trabajo.

El hospital es una de las nuevas incorporaciones de la Red Itemas del Instituto de Salud Carlos III. ¿Qué significa esto en la práctica?

El Hospital de Galdakao puede aportar sus experiencias a esta red y también recibir las de los otros centros que la conforman. Cumplidos los requisitos de investigación y de innovación del ámbito sanitario, el centro presentó su solicitud [para formar parte de la red] y fue aceptada en este último mes.

¿Qué grado de desarrollo tiene el centro en tecnologías de la información y la comunicación (TIC)?

El Hospital de Galdakao está dentro de la red de Osakidetza. Nosotros ya disponemos de un sistema de información único (historia clínica electrónica única: Osabide Global) tanto dentro de Primaria como de Especializada. Está muy desarrollada, aun con algunos flecos por pulir pero con una implantación muy generalizada en casi todos los centros.

¿Qué proyectos del hospital, en general, le parecen ahora más relevantes?

En la parte de la innovación, destaco los productos que, justamente ahora, se están presentando y otros que están en funcionamiento. Me refiero a la creación reciente de dos aplicaciones para móviles o “apps” para i-Phone y Android sobre la diabetes y el control de la ansiedad. También se ha creado un videojuego sobre el listado de verificación quirúrgica o check-list, en coordinación con una empresa que intenta ayudar a su implantación para mejorar la seguridad del paciente y que ha quedado finalista en los Premios Barea que se presentan el día 31 de este mes.

En realidad, la innovación en el centro tiene como objetivo fundamental mejorar la calidad asistencial de los pacientes. Y, en segundo lugar, mejorar la satisfacción de los propios trabajadores y profesionales, y, en tercer lugar, rentabilizarlo en la medida de lo posible utilizando la innovación y la tecnología para abaratar los procesos y hacerlos más eficientes, y para crear nuevos producto que, a su vez, permitan obtener una rentabilidad económica que pueda reportar beneficios incluso económicos.

Por último, como gerente de Galdakao-Usansolo, ¿cómo vive las restricciones económicas impuestas por Osakidetza al igual que por el resto de servicios regionales de salud?

Bien. Hay un nuevo equipo de Gobierno y un nuevo consejero de Salud. La idea, lo que se nos transmite, es, en primer lugar, mantener la sanidad pública con los mismos o superiores niveles de calidad (es decir, nuestro objetivo primordial pasa por mantener esos niveles de calidad). Sí que es cierto que, para ello, hemos de ajustarnos un poquito más el cinturón. No se trata de producir más, pero sí de hacer lo que necesitamos hacer, lo que los ciudadanos demandan, y todo ello de una forma más eficiente.

El Hospital de Galdakao-Usansolo es, probablemente, uno de los que posee mayores  niveles de eficiencia porque se vale, como le he dicho, de unos sistemas de información de análisis económico realmente buenos. Además, dentro de la cultura hospitalaria, está integrado el hecho de que los gestores de procesos dispongan de esa información y puedan, por lo tanto, mejorar sus propios resultados económicos. En este sentido, estamos trabajando –y seguiremos haciéndolo– para que la totalidad de los procesos del hospital sea más eficiente.

Nuestro presupuesto económico es prácticamente equivalente al del año pasado (si acaso el 1 por ciento por debajo) y, con él, vamos a hacer lo mismo e incluso mejor. Así, por ejemplo, vamos a abrir algunas de las actividades previstas en un centro de alta resolución dependiente del hospital y situado en Gernika, potenciar algunas inversiones, generalizar el screening de cáncer de colon… Me refiero a que, dentro de la situación con el cinturón apretado, nuestro compromiso es mantener la calidad de los servicios sanitarios y, en la medida de lo posible, respetando y garantizando la accesibilidad y las listas de espera priorizando algunas cosas si es necesario.