Manel del Castillo
"La sanidad necesita una nueva generación de gestores con vocación transformadora"
Manel del Castillo, presidente de Cairos, aborda en esta entrevista los avances de este sistema que busca una reforma profunda en el sistema sanitario público
Manel del Castillo es uno de los protagonistas de la remodelación del sistema sanitario. El presidente del Comité de Evaluación, Innovación y Reforma Operativa del Sistema de Salud (Cairos) analiza en esta entrevista los avances y escollos a los que se enfrenta la transformación de la sanidad pública catalana tras casi dos años de andadura del comité.
Con la vista puesta en superar la rigidez administrativa que frena el ritmo de los cambios, Del Castillo hace balance del despliegue de los Centros de Salud Integral de Referencia (CSIR) y de las Áreas Integradas de Salud (AIS), defendiendo que el verdadero desafío del sistema no reside en inyectar más recursos presupuestarios, sino en acometer una profunda reorganización basada en la autonomía de gestión, la flexibilidad y el desarrollo de competencias profesionales.
A lo largo de la conversación, detalla los primeros datos de impacto del modelo, como el incremento de la satisfacción de los usuarios -con un Net Promoter Score (NPS) de 58 puntos- o la mejora de la accesibilidad en Atención Primaria. Asimismo, destaca la urgencia de agilizar la atención a la dependencia para reducir los tiempos de tramitación a menos de 60 días a través del programa Cura, aborda el papel humanizador de la inteligencia artificial con herramientas como AXIA o Scriba para eliminar la carga burocrática en consulta, y aboga por impulsar una nueva generación de gestores "rebeldes" capaces de evolucionar de la administración burocrática a una gestión pública flexible e innovadora.
Han pasado casi dos años desde la creación del Comité de Evaluación, Innovación y Reforma Operativa del Sistema de Salud (Cairos). ¿Qué balance hace de este tiempo y qué ha aprendido sobre las dificultades reales de transformar un sistema sanitario como el catalán?
Podemos hacer una evaluación a tres niveles generales de lo que han sido estos dos años. En primer lugar, en lo relativo al diagnóstico de la situación y a la capacidad de generar un estado de opinión favorable sobre la necesidad imperiosa de reformar el sistema, creo que el balance es claramente positivo. Hemos conseguido introducir en el debate del ecosistema político, sindicatos y profesionales la convicción de que la reforma es imprescindible.
"Ninguna iniciativa de Cairos se ha interpretado como un intento de privatización"
Un aspecto clave de este periodo es que ninguna iniciativa se ha interpretado como un intento de privatización. Esto, que puede parecer un detalle menor, es crítico: históricamente, cada intento de cambio organizativo era tildado de privatizador.
En la actualidad, nadie identifica al Cairos como un instrumento privatizador, sino como un grupo de profesionales independientes que proponen mejoras objetivas. Además, existe un consenso amplio en que los principales problemas radican en la organización del sistema y no únicamente en los recursos. Hemos desplegado una intensa labor de comunicación, reuniéndonos con más de 300 entidades en diversas ocasiones, lo que ha generado una alta implicación del sector.
En segundo lugar, el método elegido ha resultado muy adecuado. Cairos no posee poder ejecutivo explícito, pero sí autoridad técnica e institucional. Por ello, hemos optado por un modelo altamente participativo a través de los Equipos de Transformación Operativa (ETO). Por ejemplo, en el proyecto de los Centros de Salud Integral de Referencia (CSIR), el ETO está integrado por la Dirección de Salud —que ostenta la capacidad operativa de transformación—, miembros del propio Cairos y expertos independientes.
Manel del Castillo
Este equipo conjunto lidera la unidad de trabajo (Task Force) encargada del cambio. Asimismo, ha sido determinante la estrategia que denominamos "radicalismo selectivo": no es viable transformar un sistema sanitario de forma global y simultánea de un solo golpe. Por ello, actuamos mediante pruebas de concepto aplicadas en un perímetro acotado; en el caso de los CSIR, estamos probando las reformas en 27 centros piloto.
En tercer lugar, considero un acierto la delimitación de las áreas de actuación, aunque con ciertos matices. No actuamos sobre la macrogestión -aspectos como el copago o la universalidad, que pertenecen al ámbito político y gozan de un amplio consenso institucional-, ni tampoco entramos a dictar la organización interna detallada o la gestión clínica propia de cada hospital.
Nos centramos en la mesogestión, interviniendo en tres grandes ejes: el modelo organizativo, el modelo profesional (enfocado en competencias y dinámicas de trabajo) y el modelo asistencial (más preventivo, integrado y accesible). Este planteamiento se mantiene vigente tras dos años y ha guiado nuestra acción sobre la Atención Primaria, las áreas integradas de salud y la atención a la dependencia.
Cuando nació CAIROS, una de las ideas que se planteó fue pasar del diagnóstico a la acción y a la priorización. ¿Qué cree que es lo que más está costando convertir las buenas propuestas en cambios efectivos?
Si tuviéramos que poner una nota global al proceso, le daría un 7 sobre 10. Las dificultades principales no radican en la falta de voluntad o en resistencias explícitas de los agentes involucrados, sino en la rigidez estructural del propio modelo. Los dos grandes cuellos de botella son la velocidad y la profundidad de los cambios. El marco regulatorio y administrativo impone unos mecanismos tan burocráticos y complejos que ralentizan de forma inevitable cualquier proceso de transformación.
Un ejemplo claro de esta rigidez lo encontramos en el despliegue de las 25 medidas planteadas para los CSIR. Entre ellas, aprobamos dos soluciones de inteligencia artificial: un soporte a la decisión clínica basado en modelos de lenguaje extenso (AXIA) y un sistema de transcripción de voz a texto (Scriba) para eliminar el trabajo burocrático de redacción de historias clínicas. La herramienta de soporte clínico está funcionando con un alto nivel de satisfacción entre los profesionales.
Sin embargo, en el caso del Scriba, tras finalizar la prueba piloto cedida por las empresas desarrolladoras, no ha sido posible mantener su uso continuado de forma inmediata. Para poder implantarlo definitivamente, la ley obliga a convocar un concurso público de licitación que se prolonga durante meses. Son dinámicas intrínsecas a la administración pública contra las que chocamos constantemente y que frenan el ritmo que desearíamos imprimir a las reformas.
La transformación de la sanidad pública en este contexto se asemeja a la metáfora de pintar un submarino mientras se encuentra sumergido en pleno viaje.
No obstante, la respuesta y el interés de los profesionales ante las convocatorias ha sido extraordinaria. Para el proyecto de los CSIR, donde los centros debían presentar memorias detalladas de adaptación de las 25 medidas, más de 150 centros de los 300 existentes en Cataluña solicitaron las bases, y finalmente evaluamos 117 propuestas formalmente presentadas para seleccionar los 27 centros piloto.
De igual modo, en la convocatoria para las Áreas Integradas de Salud (AIS) —que buscan unificar la gestión y coordinación de atención primaria, hospitales, sociosanitario, residencias y salud mental en 30 demarcaciones territoriales—, se han presentado voluntariamente 22 de las 30 áreas, lo que representa dar cobertura a más del 75 por ciento de la población de Cataluña. Esto demuestra que existe un enorme deseo de cambio entre los profesionales y que hemos logrado romper el escepticismo inicial.
Infografía de Cairos | Imagen cedida por Manel del Castillo
Cairos ha planteado diez líneas de acción y 25 medidas, con especial protagonismo de la Atención Primaria. Si tuviera que señalar hoy una transformación que considera especialmente urgente para mejorar la experiencia de los ciudadanos, ¿cuál sería y por qué?
Sin duda alguna, la transformación más relevante y urgente que estamos desplegando es el nuevo modelo de valoración y atención a la dependencia, integrado dentro del programa Cura de la Generalitat de Catalunya. La situación actual de la tramitación de la dependencia en España sufre retrasos inaceptables, con plazos que oscilan entre los 400 y los 1.000 días desde que se solicita el reconocimiento hasta que se resuelve el Plan Individualizado de Atención (PIA). Es un circuito excesivamente administrativizado y desconectado de la realidad asistencial.
"La situación actual de la tramitación de la dependencia en España sufre retrasos inaceptables"
Lo que planteamos desde el Cairos es transformar un trámite puramente burocrático en un proceso asistencial integrado. La persona dependiente lo es debido a patologías crónicas, deterioro físico o deterioro cognitivo; por lo tanto, quienes mejor conocen su situación real son sus propios profesionales de Atención Primaria: su médico y su enfermera de referencia. A través del programa Cura, los CSIR asumen esta valoración dentro de su propia cartera de servicios.
El equipo de primaria, junto con el trabajador social del municipio o del centro, realiza una valoración conjunta, en muchos casos mediante visita domiciliaria integrada. Hemos demostrado en la prueba piloto realizada en la ciudad de Vic que este procedimiento puede resolverse en menos de 60 días, reduciendo de manera radical los tiempos de espera.
Durante el último trimestre de este año, extenderemos este modelo de valoración rápida a los 27 centros CSIR. Además, este enfoque no se limita a intervenir cuando el paciente ya se encuentra en situación de gran dependencia, sino que incorpora estrategias de prevención primaria y secundaria, identificando de forma precoz la fragilidad y aplicando las recomendaciones de la Organización Mundial de la Salud para preservar la autonomía funcional del paciente el mayor tiempo posible.
El impacto que esta medida puede tener en el bienestar inmediato de los ciudadanos y sus familias es enorme.
Una de las ideas que atraviesa la reforma es aprovechar mejor los recursos que ya existen y cambiar la manera de organizar el trabajo. ¿Hasta qué punto el principal reto de la sanidad catalana es hoy disponer de más recursos y hasta qué punto es utilizarlos y organizarlos mejor?
El reto principal es rotundamente organizativo y de gestión. Eso no significa que el sistema no vaya a requerir incrementos presupuestarios en el futuro; la innovación terapéutica y el envejecimiento demográfico exigirán siempre mayor inversión. Sin embargo, los problemas estructurales que sufre hoy la sanidad no se van a resolver únicamente inyectando más dinero en el modelo actual.
Los datos así lo demuestran: en Cataluña, al igual que en la mayoría de las comunidades autónomas españolas, el presupuesto sanitario público creció entre los años 2020 y 2025 en más de 5.000 millones de euros, pasando de 11.000 a 16.500 millones de euros. Esto representa un incremento presupuestario cercano al 50 por ciento en apenas cinco años.
Paralelamente, el sistema incorporó a más de 35.000 profesionales adicionales. A pesar de este volumen de recursos sin precedentes, los problemas de accesibilidad, las listas de espera y la insatisfacción percibida por la ciudadanía continúan presentes. Si añadiéramos 5.000 millones de euros más sin modificar la arquitectura organizativa, los problemas persistirían intactos.
"La prioridad absoluta debe centrarse en la reforma organizativa"
Por lo tanto, la prioridad absoluta debe centrarse en la reforma organizativa. Esto implica dotar de mayor autonomía de gestión a los equipos, flexibilizar la contratación y los incentivos, redefinir el rol de los profesionales para que trabajen al máximo de sus competencias e implantar un modelo centrado en la prevención, la continuidad asistencial y la resolución de trámites, en lugar de mantener un esquema fragmentado e hiperburocratizado.
La reforma también pone el foco en los profesionales: reducir burocracia, redefinir funciones y dar más autonomía y responsabilidad a los equipos. ¿Qué cambio en la forma de trabajar de los profesionales cree que podría tener un impacto más inmediato en su día a día?
El cambio de mayor impacto inmediato es el avance en el desarrollo de competencias profesionales, lo que internacionalmente se conoce como upskilling, acompañado de la eliminación de cargas burocráticas que no aportan valor clínico. El principio rector es claro: cada categoría profesional debe operar en el tope de sus capacidades, evitando que los profesionales con alta cualificación dediquen su tiempo a tareas que pueden ser asumidas por otros perfiles o por sistemas automatizados.
En los centros CSIR hemos consolidado la figura de la Unidad Básica Asistencial (denominada UBA3), compuesta por médico, enfermera y un administrativo de salud de referencia para un determinado cupo de población. La integración del administrativo como un miembro activo del equipo asistencial ha sido una de las medidas mejor valoradas por los facultativos. El administrativo de salud filtra, gestiona e independiza numerosos trámites burocráticos y solicitudes que previamente colapsaban las consultas médicas sin requerir criterio diagnóstico.
Resultados principales de CSIR | Infografía proporcionada por Manel del Castillo
Asimismo, hemos ampliado la cartera de perfiles en la Atención Primaria mediante la incorporación y extensión de funciones de profesionales como psicólogos (referentes de bienestar emocional con capacidad de realizar terapia individual), fisioterapeutas (orientados al abordaje precoz de patologías osteomusculares e incapacidades temporales), nutricionistas y, de forma especialmente destacada, terapeutas ocupacionales. Estos últimos están demostrando una elevadísima efectividad en el abordaje directo de la dependencia y la adaptación del entorno del paciente.
Por último, la implantación de herramientas de IA generativa como AXIA permite a los médicos de familia actuar como "supermédicos", incrementando su capacidad resolutiva diagnóstica y reduciendo las derivaciones innecesarias a la atención especializada.
La reforma de Cairos
Los Centros de Salud Integral de Referencia (CSIR) son uno de los proyectos que se están poniendo a prueba dentro de esta transformación de la Atención Primaria, con una mayor integración entre servicios sanitarios y sociales. ¿Qué espera que demuestre esta experiencia y qué tendría que ocurrir para que pudiera extenderse al conjunto del sistema?
La experiencia de los CSIR debe demostrar que mediante un modelo de mayor autonomía organizativa, flexibilidad de competencias y colaboración socio-sanitaria es posible mejorar sustancialmente tres ejes clave: la accesibilidad del ciudadano, la satisfacción de pacientes y profesionales, y el mantenimiento o mejora de la calidad de los resultados clínicos.
Habíamos pensado hacer la evaluación a final de año, pero como ha costado ponerlo todo en marcha, vamos a proponer prolongarla hasta completar dos años. Por tanto, la evaluación formal del modelo se realizará en diciembre de 2027, aunque en enero de 2027 haremos un primer corte de datos. Aun así, ya disponemos de indicadores provisionales altamente estimulantes. Medimos la experiencia del usuario mediante el Net Promoter Score (NPS), una métrica estandarizada a nivel internacional que evalúa la diferencia entre promotores y detractores en una escala de -100 a +100. En los centros CSIR estamos registrando un NPS medio de 58 puntos, una cifra extraordinariamente elevada en el sector público y que se sitúa un 10 por ciento por encima de la media del resto de centros de salud de Cataluña.
En cuanto a la accesibilidad, el porcentaje de pacientes que obtienen cita presencial en los primeros cinco días desde su solicitud se sitúa en el 74 por ciento en los CSIR, frente a una media del 63 por ciento en el conjunto de Cataluña, lo que representa una brecha positiva de 11 puntos porcentuales. Asimismo, en el ámbito de la coordinación con los hospitales de referencia, los CSIR han establecido pactos de agenda para garantizar que las derivaciones urgentes de consultas externas se atiendan en menos de 30 días y las no urgentes en menos de 90 días. Una vez concluidos los dos años de pilotaje y analizados de forma rigurosa los resultados frente a grupos de control comparables, aquellas medidas que hayan acreditado su éxito serán escaladas y generalizadas progresivamente a la totalidad del sistema sanitario catalán.
También se está incorporando tecnología e IA para descargar de tareas administrativas a los profesionales. ¿Cómo podemos conseguir que la innovación tecnológica sirva realmente para humanizar la asistencia y no termine añadiendo nuevas capas de complejidad?
La tecnología y la inteligencia artificial, si están adecuadamente diseñadas e integradas en los flujos de trabajo, constituyen la herramienta más potente que tenemos actualmente para desburocratizar y, por tanto, humanizar la práctica médica.
El principal factor de deshumanización en las consultas contemporáneas no es la tecnología en sí, sino la 'barrera de la pantalla': facultativos y enfermeras obligados a pasar más de la mitad del tiempo de la consulta tecleando datos y mirando un monitor en lugar de mantener contacto visual directo con la persona a la que atienden.
Herramientas como el Scriba mediante inteligencia artificial procesan y sintetizan la conversación clínica ambiental entre médico y paciente, redactando automáticamente el borrador de la historia clínica estructurada. Esto permite recuperar de forma inmediata la mirada, la escucha activa y la interacción empática, factores esenciales en el acto médico. Existe de hecho una corriente asistencial muy consolidada en países como Estados Unidos orientada a "volver a mirar a los ojos al paciente", facilitada precisamente por estos soportes de transcripción automatizada.
"La inteligencia artificial no va a reemplazar la figura del médico ni va a despersonalizar la Medicina"
La inteligencia artificial no va a reemplazar la figura del médico ni va a despersonalizar la medicina; su función es actuar como un amplificador del criterio profesional y una palanca de libración de tiempo. Los profesionales que corren el riesgo de quedar obsoletos no son los que sean sustituidos por la IA, sino aquellos que no aprendan a utilizarla en su práctica cotidiana. A nivel sistémico y clínico, la incorporación de estas tecnologías supone un avance incuestionable para devolver la conversación y la humanidad al centro de la consulta.
Una reforma de esta magnitud necesita tiempo, pero también resultados que la ciudadanía pueda percibir. ¿Qué indicadores le gustaría poder mirar dentro de unos años para saber que el Cairos ha conseguido realmente mejorar el sistema de salud de Catalunya?
Si evaluamos el impacto del Cairos a un horizonte de cuatro o cinco años, me focalizaría de forma prioritaria en cuatro grandes bloques de indicadores consolidados:
- Accesibilidad real y tiempos de espera: Lograr que la Atención Primaria garantice de forma generalizada una respuesta asistencial rápida en menos de 5 días para la demanda no demorable, y reducir drásticamente los tiempos de acceso a las consultas de especialidades hospitalarias, eliminado las bolsas de espera inasumibles.
- Satisfacción del usuario: Mantener y consolidar niveles elevados en el Net Promoter Score (NPS) y en las encuestas de percepción del servicio de la ciudadanía.
- Atención integral a la dependencia: Haber culminado la implantación del modelo del programa Cura en toda la red de Atención Primaria, reduciendo el proceso de valoración y asignación de prestaciones por debajo de los 60 días en la totalidad del territorio catalán.
- Clima laboral y bienestar profesional: Demostrar una mejora medible en el indicador de Calidad de Vida Profesional (CVP) y una reducción del nivel de agotamiento o burnout entre los facultativos y personal de enfermería.
Si al término de este periodo alcanzamos estos hitos manteniendo la incuestionable calidad técnica y clínica que ya posee nuestro sistema público, podremos afirmar con rotundidad que las reformas introducidas por Cairos han cumplido su misión.
Más allá de las reformas estructurales, usted lleva tiempo defendiendo una nueva manera de entender la gestión sanitaria. ¿Qué características debería tener el gestor sanitario del futuro?
El primer paso indispensable consiste en transformar la naturaleza jurídica y operativa de nuestras organizaciones: debemos evolucionar decididamente de los esquemas rígidos de la administración pública hacia modelos flexibles de gestión pública. En la actualidad, muchos centros sanitarios u hospitales públicos se gestionan con la misma normativa burocrática, los mismos controles previos y el mismo marco contractual que el negociado de multas de un ayuntamiento. Un hospital es una de las organizaciones más complejas de la sociedad moderna y no puede ser encorsetado en normativas administrativas decimonónicas que priman la seguridad formal del expediente por encima de la efectividad y la innovación asistencial.
En este nuevo escenario, necesitamos directivos y gestores con una decidida vocación transformadora y un perfil de liderazgo que resumimos en el concepto de las "5 R":
- Reformistas: Con convicción profunda de que las estructuras actuales requieren una transformación activa y continua.
- Resilientes: Capaces de perseverar ante las inmensas dificultades, inercias y presiones inherentes al sector público.
- Realistas: Conscientes de la complejidad de los entornos de salud y de que los cambios estructurales requieren tiempo y rigor.
- Responsables: Que entiendan que el mantenimiento del Estado del Bienestar depende de la sostenibilidad y el buen funcionamiento de los servicios públicos.
- Rebeldes: Dispuestos a rebelarse activamente contra la resignación, el inmovilismo y la idea derrotista de que el sistema sanitario público está abocado al deterioro o al colapso irreversible.
Si los servicios públicos de salud pierden calidad y accesibilidad, la ciudadanía pierde lo que denominamos el "consentimiento fiscal": la disposición ciudadana a financiar con impuestos unos servicios que percibe ineficientes. Por ello, la figura del gestor rebelde con causa pública es crucial para preservar el modelo de cohesión social.
El curso 'El Futuro de las Organizaciones Sanitarias
Este año llega a su tercera edición el curso online 'El Futuro de las Organizaciones Sanitarias', que usted dirige y que plantea precisamente una nueva forma de formar a gestores y futuros líderes sanitarios. ¿Qué ha cambiado en el curso después de las dos primeras ediciones y qué le gustaría que se llevaran de él quienes participen este año?
El propósito fundamental del programa es constituir una auténtica "escuela de rebeldes" de lo público; un espacio para directivos y profesionales apasionados por el sistema sanitario público que no se conforman con la gestión del statu quo y buscan herramientas para liderar transformaciones reales en sus centros.
En esta tercera edición hemos actualizado significativamente los contenidos, incorporando de manera directa los aprendizajes, evidencias y primeros datos de evaluación derivados de las reformas impulsadas por Cairos en Cataluña, así como análisis comparados de experiencias internacionales de reforma sanitaria en Europa. Atendiendo a las excelentes valoraciones de los alumnos en las ediciones anteriores —donde hemos obtenido puntuaciones medias de 4,8 sobre 5—, hemos ampliado de uno a dos días las estancias formativas presenciales en el Hospital Sant Joan de Déu, permitiendo una inmersión directa en modelos organizativos avanzados. El programa combina una plataforma online flexible con sesiones magistrales en directo, garantizando una visión global de alto nivel sobre la dirección estratégica de las instituciones de salud del futuro.
