Julián Ezquerra Gadea.
La labor de los gestores debe reconocerse en su justo término, ni más ni menos
Julián Ezquerra Gadea es médico, gestor y exsecretario general de Amyts
Al hilo de la reciente publicación de la Dra. Dulce Ramírez, vicepresidenta de Sedisa, en este mismo medio titulada: “Cuando los gestores se jubilen, ¿quién sostendrá la sanidad?”, escribo esta tribuna sobre el valor de los gestores, la gestión, y otras cuestiones controvertidas que son de actualidad en el mundo de la sanidad.
"La burocracia se ha acumulado a lo largo de los años. Uno de sus efectos más evidentes y perniciosos ha sido el aumento del tiempo y el esfuerzo necesarios para hacer cualquier cosa”. Esta aguda observación, extraída del contexto sanitario actual, captura la esencia de un debate que divide a profesionales y pacientes: ¿son los gestores de la sanidad pública una pieza imprescindible para su correcto funcionamiento, o se han convertido en un problema burocrático que lastra la labor de los clínicos? Lejos de ser una cuestión binaria, la respuesta se encuentra en un delicado equilibrio. Los gestores son, sin duda, necesarios para la gobernanza y sostenibilidad del sistema, pero su función se vuelve problemática cuando la gestión se transforma en burocracia ineficiente y desconectada de la realidad asistencial.
Por un lado, la voz de los gestores y las asociaciones profesionales es clara y contundente: son imprescindibles. Argumentan que la sanidad pública es un sistema de una complejidad abismal que no puede sostenerse sin una dirección estratégica. José Soto, presidente de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa), defiende que la profesionalización de los gestores no es un asunto corporativo, sino "una garantía de calidad, eficiencia y sostenibilidad del sistema sanitario”. Alejandro Vázquez, consejero de Sanidad de Castilla y León, respalda esta idea, afirmando que "la sostenibilidad del sistema sanitario es imposible sin los directivos, ellos dan el rigor y la firmeza para gestionar”. Esta visión sitúa al gestor como un actor indispensable para navegar en un entorno de recursos limitados, avances tecnológicos y crecientes demandas, como se subraya en el informe Sespas de 2024, que señala la necesidad de una buena gestión para superar el estancamiento en la productividad del sistema.
Sin embargo, esta necesidad choca de frente con la realidad que viven los profesionales sanitarios. El concepto de "daño administrativo" se ha acuñado para describir el perjuicio que la burocracia inflige a la práctica clínica. Los médicos pueden llegar a dedicar entre el 25% y el 40% de su jornada laboral a tareas administrativas, muchas de ellas duplicadas o sin valor añadido. Esta sobrecarga, lejos de ser inocua, es una de las principales causas de burnout, disminuye el tiempo de atención al paciente y puede llevar a errores clínicos. Un estudio sobre la burocracia en el Servicio Nacional de Salud portugués confirma esta tendencia, señalando que el exceso de procesos formalizados desvía a los profesionales de su foco principal: el paciente. La gestión, en su forma más rígida, se convierte así en un lastre que erosiona la autonomía profesional y la calidad asistencial. Este es el núcleo de la paradoja: el gestor es necesario para resolver problemas complejos, pero a menudo se convierte en un creador o perpetuador de la burocracia que ahoga a quienes están en primera línea.
La tensión entre gestores y clínicos no es un accidente, sino el resultado de un conflicto estructural. La literatura académica lo describe como un dilema fundamental entre accountability (rendición de cuentas) y autonomía, intensificado por décadas de reformas de gestión pública. En este modelo, los sistemas de contabilidad y control se convierten en herramientas de gobernanza que, aunque buscan la eficiencia, pueden chocar con la lógica y el criterio clínico. El problema surge cuando este sistema de control se vuelve disfuncional y es percibido como una imposición externa que no comprende la realidad del día a día en un hospital.
Esta disfunción a menudo se debe a un diseño institucional deficiente. Los propios gestores denuncian que su labor se ve obstaculizada por la "hiperregulación", un corsé administrativo que impide una gestión ágil y eficaz. Además, se señala un problema crítico: la politización de la gestión y la falta de profesionalización. Rafael López Iglesias, miembro de la junta de Sedisa, lamenta que "en algunos casos, no se tiene en cuenta la formación ni la profesionalización del directivo”. Esta crítica es recurrente: los nombramientos pueden responder a criterios políticos en lugar de a la capacidad y experiencia, y los ceses se producen con frecuencia al cambiar el equipo de gobierno, sin basarse en una evaluación del desempeño. Esta falta de estabilidad y criterio convierte a los gestores en figuras frágiles y dificulta la implementación de estrategias a largo plazo. Si la selección de un gestor no se basa en su capacidad para mejorar la asistencia, es fácil que su gestión se perciba como un mero ejercicio de poder burocrático.
La solución no pasa por eliminar la figura del gestor, sino por redefinirla y profesionalizarla. Para que la gestión deje de ser un problema y se convierta en una solución, se necesitan cambios profundos. Uno de los más importantes es la profesionalización, que implica seleccionar a los gestores por su formación y experiencia acreditada, y evaluar su desempeño con criterios objetivos, alejando los nombramientos de la esfera política. Esta es una demanda unánime de Sedisa, que aboga por un pacto político para despolitizar la gestión sanitaria.
En segundo lugar, se debe reducir la carga burocrática que pesa sobre los clínicos. Esto requiere simplificar procedimientos, eliminar redundancias y, sobre todo, rediseñar los sistemas digitales para que estén al servicio de la práctica clínica y no al revés, como se propone para abordar el "daño administrativo”. Iniciativas como las emprendidas en Portugal, que buscan reducir la burocracia para liberar tiempo asistencial, son pasos en la dirección correcta.
Por último, la gestión debe orientarse hacia la creación de valor. Esto significa que el éxito del sistema sanitario no debe medirse por el volumen de actividad, sino por los resultados en salud que importan al paciente. Un gestor eficaz no es solo un administrador de recursos, sino un líder que debe ser un "líder político transformador", como señala Julio Mayol, que guíe a su organización hacia la excelencia clínica y la innovación.
Los gestores en la sanidad pública no son ni la panacea ni el demonio que algunos pintan. Son una pieza fundamental para la gobernanza de un sistema complejo, pero su existencia se justifica únicamente en la medida en que su labor se traduzca en una mejora de la salud de la población. Cuando la gestión se convierte en burocracia por la burocracia, en un fin en sí mismo, se convierte en un problema. La clave para el futuro del Sistema Nacional de Salud reside en profesionalizar la gestión, despolitizarla y alinearla con el objetivo último de cualquier sistema sanitario: proporcionar la mejor atención posible a los pacientes, en el momento adecuado y con la máxima eficiencia. Para ello, la figura del gestor es imprescindible, pero necesita ser un aliado de la práctica clínica, no un obstáculo.
