24 de noviembre de 2017 | Actualizado: Viernes a las 10:05

"Los lugares con ébola son como zonas de guerra"

El jefe de Equipos Médicos de Emergencias de la OMS narra sus experiencias en conflictos, catástrofes y epidemias
Ian Norton, jefe de la Unidad de Equipos Médicos de Emergencia de la OMS
Carlos Corominas
Joana Huertas / Miguel Fernández de Vega
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Sábado, 05 de agosto de 2017, a las 20:00
La trayectoria de Ian Norton impone: ha trabajado como coordinador de equipos médicos en misiones en el terreno en el tifón Haiyan en Filipinas, durante el terremoto de Nepal y en África Occidental en la epidemia de ébola. Actualmente, dirige la Unidad de Equipos Médicos de Emergencia de la Organización Mundial de la Salud, motivo por el que vive en Suiza, aunque no pare de viajar. A finales de mayo, pasó unos días en Barcelona con motivo del Congreso Internacional de Enfermería, apenas dos semanas después de volver de Mosul donde coordinó los equipos médicos durante la ofensiva para expulsar al Estado Islámico de la ciudad iraquí. Norton responde con una sonrisa a todo aquel que se quiere hacer una foto con él por los pasillos. No es paciencia, sino saber que parte de su trabajo es ganar aliados y convencer a todo el que quiera escucharle de que la colaboración internacional es fundamental en las emergencias sanitarias a gran escala. Durante la entrevista, la sonrisa desaparece cuando relata lo vivido durante la epidemia de ébola y la recupera cuando habla del apoyo de su hija cuando regresa de una misión.

Ha trabajado en inundaciones, en barcos siniestrados, en epidemias, tifones y terremotos. ¿Qué diferencias y similitudes hay en cada catástrofe?

Siempre hay algunas semejanzas entre las catástrofes: el sufrimiento humano prevalece y tenemos que tratar de poner cierto orden dentro del caos. Las diferencias técnicas entre situaciones como terremotos y ciclones se deben a que en los terremotos hay muchos traumas y podemos esperar heridas que necesiten cirugía en los hospitales de campaña. Cuando hay una inundación o un tsunami, no hay tanta necesidad de cirugía, pero necesitamos equipos médicos que sean buenos en primeros auxilios y que puedan trabajar con diarreas y neumonías. Sabemos qué enfermedades y daños causa cada desastre.

Ian Norton durante su conferencia en el Congreso Internacional de Enfermería.

Ian Norton durante su conferencia en el Congreso Internacional de Enfermería. 

En la conferencia ha dicho que a veces tener muchos sobre el terreno complica la asistencia. ¿Por qué?

Ponte en la posición del gobierno nepalí tras el terremoto: en los primeros tres o cuatro días llegaron 149 equipos y 3.500 trabajadores sanitarios. Eso puede provocar el caos y suponer un segundo desastre. Son equipos que llegan de todos los lugares del mundo y puede que no tengan una buena coordinación. Nuestro trabajo es establecer sistemas de coordinación para que el Gobierno sepa qué se ofrece y que puedan decir si lo necesitan y dónde lo necesitan.

Entiendo que es importante hablar con las autoridades locales para conocer sus necesidades.

Es muy importante. Ellos van a entender sus necesidades mucho mejor de lo que podemos hacerlo tú o yo que estamos viendo las noticias desde miles de kilómetros. Por ejemplo: conocen el nombre del director del hospital que se ha venido abajo; saben dónde se necesita un hospital pequeño o uno grande y son los únicos que pueden darte la licencia para desarrollar tu trabajo.

En sus diarios durante la crisis del ébola de 2014 en África Occidental afirma que se encontró una situación muy similar a un conflicto armado cuando llegó a la zona.

Mi experiencia de julio y agosto de 2014 en África Occidental durante el brote de ébola era que estábamos en una situación muy parecida a la de una zona de guerra: no había mucha gente en la calle, había militares en los aeropuertos y en lugares estratégicos y había miedo y pánico porque estábamos librando una guerra, aunque era contra una enfermedad. La zona se volvió muy insegura porque la gente empezó a asustarse, había escasez de comida y de refugio y la seguridad se convirtió en un problema, especialmente en las ciudades más grandes. Ese brote fue el primero que vimos en una zona urbana porque normalmente se da en pequeñas aldeas. El brote que se ha registrado en la República Democrática del Congo es una zona muy remota del país donde no hay carreteras ni para ir en coche y solo puedes acceder en moto. Eso es lo normal para los brotes de ébola. Estoy seguro que RDC será capaz de controlar este caso*, pero el que vimos en África Occidental en 2014, el ébola llegó a tres grandes ciudades y eso supone un problema totalmente diferente.

Al principio de ese brote únicamente había equipos de Médicos Sin Fronteras y poco después llegaron equipos de la Cruz Roja. ¿Cómo fueron esos primeros días?

Fueron tiempos muy difíciles porque tuvimos que pedir a más equipos que vinieran. MSF estaban haciendo todo lo que podían y no tenían a más personal para mandar a otros lugares. Necesitábamos más equipos. Hizo falta mucho tiempo para que se formaran y tuvieran la capacidad de venir con la seguridad garantizada. Al final tuvimos 58 equipos sobre el terreno, pero hicieron falta cuatro meses para que llegaran todos. Eso es mucho tiempo y miles de personas murieron mientras esperaban.

¿Qué aprendió de aquel brote de ébola?

Aprendimos mucho del ébola sobre cómo lograr que los equipos estén preparados más rápidamente. No solo que estén preparados para tratar terremotos y traumatismos, sino que deben estar preparados para tratar enfermedades y deben estar listos para trabajar en zonas como el norte de Irak en Mosul actualmente.
Un abrazo en las Islas Salomón
Una de las anécdotas que le gusta relatar a Ian Norton se sitúa en las Islas Solomon en dos fechas: durante el brote de dengue de 2013 y en su regreso en 2017 cuando las personas con las que trabajó corrieron a abrazarle como agradecimiento a lo que había hecho cuatro años antes. Él mismo lo explica con una sonrisa: "Es un país muy pequeño que sufrió un brote de dengue en la capital. Allí viven 60.000 personas y 20.000 personas se contagiaron en dos meses: un tercio de toda la población. Imagínate que un tercio de la población de Madrid se infecta: sería una situación catastrófica. Los policías no iban a trabajar, el ejército estaba fuera de servicio, todo el mundo estaba enfermo. Fuimos con un pequeño equipo y les ayudamos a restaurar el sistema de salud, no solo para el dengue, sino también para diabetes, traumatismos y mujeres embarazadas. Todo tenía que ser reiniciado porque todo se había detenido. Lo que estaba claro era que el problema era que tenían un sistema de salud muy debilitado. Así que ahora han invertido durante cuatro años en más equipos, más formación y en dar incentivos a los trabajadores. A finales de 2016 tuvieron otro brote de dengue y no necesitaron ninguna ayuda exterior porque fueron capaces de controlar el brote". 








Usted ha viajado allí hace pocas semanas, ¿qué se encontró?

Estuve hace dos semanas y me encontré equipos médicos muy valientes trabajando con los rebeldes en las afueras de la ciudad. Hay mucho miedo y mucha gente escapando de la ciudad y llegan con traumatismos, pero también con otras necesidades: llegan mujeres embarazadas, niños sin acceso a vacunas. No se trata solo de traumatismos, sino de una falta de acceso total a la sanidad. Debemos tener un abordaje amplio con estos equipos médicos ya que tienen que estar listos para tratar traumatismos, pero también otras enfermedades. 

¿Trabajan equipos mixtos de gente del país y extranjeros?

Exacto. Los mejores equipos son aquellos que integran a miembros procedentes del propio país y a extranjeros juntos. Solo los sanitarios nacionales pueden conocer la cultura local y el lenguaje. Entienden que las familias no van a venir porque tienen miedo y darte las claves para acceder a toda la comunidad. Si solo tienes un equipo internacional, únicamente vas a ser capaz de ver la mitad del puzle.

¿Cómo se convence a gente de otros países de que vengan a ayudar en casos como el del ébola?

Fue muy difícil. Usamos varias estrategias. Una de ellas fue estimularles diciendo que les íbamos a ayudar. Tuve ayuda de arquitectos locales para diseñar y construir las instalaciones donde se iban a quedar. Les formamos y les dimos dinero para sus salarios y para los equipos de protección. Por otro lado, apelamos a su humanidad y les dijimos que no podían abandonar a estas personas y que tenían que venir a ayudar. También usamos el argumento de que si no combatíamos el ébola en los países de África Occidental, se extendería a sus propios países.

¿Qué resultó más convincente?

Dependía de cada equipo. Cada equipo tiene sus órdenes y sus agendas, algo que es completamente comprensible. Necesitas conocer a cada equipo y saber qué argumentos serán los más adecuados para convencerlos.

¿Diría que la comunidad internacional conocía la importancia de hacer frente a estas enfermedades?

Cada país debería ser capaz de evaluar y responder a un brote. A veces, si el sistema de salud es débil, el brote puede expandirse y eso es lo que nos obliga a pedir a otros países que manden sus equipos de respuesta y ayudar al gobierno local para que no se expanda a la región o incluso al mundo. Ese es un buen argumento. Ahora estamos preocupados por cómo las enfermedades se mueven en el siglo XXI debido a la facilidad para viajar. Podemos ver cómo una infección respiratoria se puede expandir por el mundo en tres días como sucedió con el Sars (siglas en inglés de Síndrome Respiratorio Agudo Grave) que empezó en China y en tres días estaba matando a gente en Teherán y en Canadá.

Ian Norton en el aeropuerto de Tacoblan en Filipinas durante la misión del tifón Haiyan.

Ian Norton en el aeropuerto de Tacoblan en Filipinas durante la misión del tifón Haiyan. 

¿Cuáles son los requisitos para un equipo de respuesta?

Tienen que ser resilientes como equipo. Centramos muchos esfuerzos en la selección de personal. Algunos equipos utilizan cuestionarios, pero hemos visto que no son muy efectivos. Las personas más resilientes son aquellas que pueden trabajar bien en equipo y actualmente enfocamos las pruebas en simulaciones por equipos y ya no hacemos papeleo. Les mandamos directamente a la simulación y cada miembro del equipo evalúa al resto. De esta forma podemos identificar a quienes no van a ser efectivos en un equipo y no deberían ir en misiones. Es un simulacro muy intenso: sufren secuestros, problemas de seguridad y no les permitimos dormir mucho. Mucha gente se da cuenta de que no es para ellos y que pueden ser más útiles en tareas de coordinación desde una base de operaciones, pero no quieren estar en el terreno. Dejamos muy claro lo difícil y peligroso que es trabajar en una zona de conflicto o en un brote de ébola. Puedes ayudar a todo el equipo, la logística y los envíos, y no necesitas estar en primera línea.

Desde un punto de vista personal, ¿cómo le influye a usted ir a estos lugares, ver tanto sufrimiento y estar en peligro?

Es parte del trabajo. Hay un par de cosas que he aprendido ahora que tengo una hija. Utilizo cada oportunidad que tengo para estar con ella y cuando estoy en casa no trabajo para estar solo con ella. Recuerdo cuando estuve seis semanas en Nepal, cuando la tierra todavía estaba temblando. Al volver fue más fácil gracias a mi hija. Entre por la puerta y me llamó: "¡Papá, papá, tienes que venir a ver esto!" Estaba jugando con una casa de muñecas con algunas juguetes dentro y la tenía cubierta con cojines y me dijo: "Mira, es Nepal y tenemos que rescatar a la gente". Así que empezamos a apartar los cojines y rescatar a las muñecas. De alguna manera me hizo sentir que era parte del equipo. Ser consciente de que tienes ese apoyo en casa te hace que sea más fácil responder sobre el terreno.  

Recientemente han implantado un sistema de parches en la ropa para identificarse como equipos autorizados por la OMS. ¿Se debe a que hay problemas con gente que se hace pasar por equipos de emergencia para otros fines?

Sí. He tenido bastantes malas experiencias en este sentido. Fui el jefe de equipo de respuesta australiano en el tifón Haiyan en Filipinas (2013). Cerca del aeropuerto teníamos un hospital de campaña, donde también había un equipo español que hizo un gran trabajo. Cuando estaba en el aeropuerto vi a bastante gente llegar y, de repente, me fijé en un grupo de personas que llevaba uniformes sanitarios como los que se utilizan en un quirófano. Me acerqué a ellos y les dije: "Chicos, parecéis de un equipo sanitario, pero no tenéis equipo, ¿qué vais a hacer aquí y en qué equipo estáis?" Ellos me respondieron: "No, no. No somos de ningún equipo. Vestimos así para subirnos al avión y venir hasta aquí". Desgraciadamente hay personas a las que llamamos turistas de desastres: gente que va a estos lugares con no muy buenas intenciones. A veces utilizan la coartada de ser de un equipo médico para acceder a lugares y hacer cosas negativas como secuestrar a personas, niños. Tenemos que tener mucho cuidado con este tipo de personas y asegurarnos de que los equipos que llegan están capacitados porque tratan con gente muy vulnerable y debemos ganarnos la confianza de los gobiernos y la población para poder trabajar de la mejor manera posible.

*Nota del redactor: La entrevista se realizó el 29 de mayo de 2017 cuando se acababa de detectar el brote de ébola en República Democrática del Congo que se declaro finalizado el 1 de julio. Respecto a Mosul, en aquel momento se libraba la batalla por la recuperación de la ciudad por el ejército Iraquí frente al Estado Islámico. El 8 de julio las fuerzas iraquíes reconquistaban la ciudad.