Comité Editorial Redacción Médica 2026
La semana pasada se publicó una noticia que puede pasar fácilmente inadvertida. El Gobierno de la Comunidad de Madrid ha acordado extinguir la Fundación Pública Hospital de Alcorcón e integrar el centro en el Servicio Madrileño de Salud a partir del 1 de enero de 2027.
En apariencia, puede parecer una modificación jurídica o administrativa menor. Pero no lo es. Lo que desaparece no es solo una fundación, sino también los instrumentos diferenciales de los que disponía para gestionar el presupuesto, contratar profesionales, adquirir tecnología, reorganizar servicios y responder con rapidez a nuevas necesidades. En definitiva, se reducen las capacidades de que dispone el centro para dirigir, y no solo administrar, el hospital.
Esto no es la primera vez que sucede. Las fundaciones hospitalarias gallegas, también la Empresa Pública de Fuenlabrada en Madrid, así como los casos de Andalucía, La Rioja, Asturias o Baleares acabaron, después de algunos años, integradas en las estructuras ordinarias de sus respectivos servicios de salud. La repetición de este mismo patrón bajo gobiernos de distinto signo político muestra que no estamos ante una confrontación ideológica, sino ante una tendencia más profunda: el predominio de la lógica administrativa y de las estructuras permanentes de la función pública sobre los sucesivos impulsos reformistas.
El patrón se repite. Un impulso reformista crea organizaciones con mayor capacidad para gestionar profesionales, presupuestos y servicios, pero, con el tiempo, la fuerza de gravedad de Función Pública, las consejerías de Hacienda y los órganos de control va erosionando esa singularidad hasta devolverlas al modelo tradicional. La excepción termina así absorbida por la lógica general del sistema. Quizá el error de base fue que nunca se plantearan estas llamadas “nuevas fórmulas de gestión” con la ambición de extenderse al conjunto del sistema, al revés de lo que sucedió en el Reino Unido con los “trusts” hospitalarios.
Esta tendencia resultaría comprensible si los hospitales con personalidad jurídica propia hubieran obtenido peores resultados. Sin embargo, la evidencia disponible apunta precisamente en sentido contrario. Un estudio realizado por investigadores vinculados a la Escuela Andaluza de Salud Pública, que analizó 230 hospitales generales del Sistema Nacional de Salud entre 2010 y 2012, concluyó que los centros con personalidad jurídica propia presentaban una eficiencia técnica global entre un 22 y un 29 por ciento superior a la de los hospitales tradicionales sin personalidad jurídica.
La evidencia europea apunta en la misma dirección. En 2018, tras analizar los modelos de gobernanza hospitalaria de diez países de Europa occidental, el European Observatory on Health Systems and Policies constató que los centros con mayor autonomía son más flexibles, eficientes y capaces de responder a las necesidades de la población. Mientras la tendencia europea ha sido dotar a los hospitales públicos de mayor capacidad de decisión, España continúa avanzando en la dirección contraria: integrar, uniformar y convertir los hospitales en meros negociados que forman parte indiferenciada de la Administración.
Pero el problema no termina en la eficiencia. La falta de autonomía afecta también a uno de los pilares fundamentales del sistema sanitario: el profesionalismo, que exige conocimiento y responsabilidad, pero también capacidad para organizar el propio trabajo, tomar decisiones y responder por los resultados. La reducción de esa autonomía está probablemente detrás de buena parte del malestar que manifiestan hoy muchos médicos y enfermeras.
La literatura sobre burnout confirma repetidamente esta relación. Christine Sinsky y sus colaboradores mostraron, en un estudio publicado en 2025 en Annals of Internal Medicine, que los médicos con menor control sobre la organización de su trabajo presentaban un riesgo de burnout 3,8 veces mayor. El desgaste profesional no depende solo de cuánto se trabaja, sino también de la capacidad para decidir cómo se trabaja.
Por tanto, cuando se decide homogeneizar las organizaciones a costa de reducir su autonomía, hay que tener en cuenta también el impacto que tendrá esa decisión sobre el bienestar de los profesionales. Esto resulta especialmente relevante en un momento en que el desgaste profesional constituye uno de los principales problemas del sistema sanitario y no puede tratarse como una consecuencia menor. La cuestión no es solo qué modelo de organización necesitamos para facilitar el control administrativo, sino qué modelo necesitamos para preservar y desarrollar el profesionalismo.
En definitiva, cada vez que la autonomía entra en conflicto con la lógica homogeneizadora de la Administración, termina imponiéndose esta última. La integración ofrece más uniformidad y mayor seguridad administrativa, sin embargo, la evidencia disponible demuestra que los modelos con menor autonomía son menos eficientes y que, además, pueden agravar el malestar de los profesionales.
Por eso, la desaparición de la Fundación Hospital de Alcorcón no debería pasar como una simple reorganización administrativa. Nos obliga a preguntarnos si tiene sentido seguir avanzando en dirección contraria a la evidencia, a la evolución de buena parte de Europa y a las necesidades de los profesionales. Todavía estamos a tiempo de reconsiderar esta tendencia y de construir organizaciones públicas que combinen autonomía, control, transparencia y rendición de cuentas. La cuestión no es cómo hacer más cómoda la Administración, sino qué organizaciones necesita la sanidad para ser más eficiente y preservar el profesionalismo.
