21 de julio de 2017 | Actualizado: Jueves a las 22:45
Opinión > Desde el ángulo directivo

El hospital inmediato

Por Concepción Ceballos, técnica asesora de la Cartera de Servicios en la Dirección Técnica de Asistencia Sanitaria de Castilla y León
Jueves, 16 de marzo de 2017, a las 18:50
El hospital inmediato no es el que se transforma en la inmediatez o responde a las necesidades de los pacientes, de sus familias y de sus profesionales al instante. Tampoco es el que a través de la inmediatez resuelve y obtiene resultados. Ni aquel que en la inmediatez comunica y entiende. Sí es, el hospital que viene. El que se precisa, y se adapta, aquel que responde a las necesidades reales, entendidas como tales y explicadas por los expertos pacientes. Ese es el hospital que viene. El hospital inmediato será el que prime el sentido común, en el que prime lo obvio como más frecuente, más posible necesidad, diagnóstico y solución.

Sutton nos decía “A la hora de hacer un diagnóstico hay que considerar primero aquello que es obvio”. Es obvio que el hospital tiene como esencia resolver los problemas de salud de los pacientes, debe ser humanizado, entendiendo como tal que estará centrado en el paciente, de inmediato en el paciente experto, si no en su familia, también expertas en no pocas ocasiones. Este inmediato enfoca sus actuaciones, ser y proceder hacia el enfermo, urgente o programado. Éste será su centro de atención.

Encuestas no, experiencia sí. Los pacientes expertos. Trabajando en equipo para el ingresos y la recuperación. Motivación para el alta precoz, y la rápida rehabilitación. Pautas claras. Previo aviso. Esto es lo que hay. Vamos, a delante.

Estrategia basada en la experiencia del paciente, en su experiencia desde que entra en el hospital hasta su alta. Intercambian impresiones, vivencias y relatos. Esta realidad es terca, ha sido y es corrillo de las esperas en consultas y otras estancias de los centros sanitarios. Hoy le damos forma y la convertimos en estrategia. Y lo es, nada más enriquecedor que escuchar en la sala de espera y saber. Saber más que antes de haber escuchado las experiencias de estos pacientes y sus familiares.

Se gestarán grupos de trabajo para analizar las causas de las reclamaciones y proponer soluciones. Va a poner el punto de mira en donde se detectan problemas de coordinación entre servicios y profesionales. Para además detectar las mejores prácticas y hacer que se conviertan en la práctica habitual. Prácticas clínicas de valor, que orientan recursos hacia programas como por ejemplo los ingresos potencialmente evitables, y así se evitan riesgos, complicaciones y costes innecesarios. Mayor calidad. Mayor seguridad. Un modelo de organización orientado a aportar mayor seguridad y calidad, con pacientes educados en base a las expectativas. Como elemento motivado y competitivo de su salud y recuperación.

Aplicar la ley de Sutton con sentido común y comunitario. Así los hospitales enfocan de nuevo. Enfocan hacia la fragilidad geriátrica. En las urgencias, que además de generales, pediátrica también serán geriátricas.
El hospital inmediato dejará de estar organizado en base a la satisfacción de las necesidades de los profesionales y para estar en base a las de los pacientes, y sí hacer que los profesionales ejerzan las funciones en el límite superior de sus competencias. Defectos estructurales cero, tolerancia cero a las carteras de servicio incoherentes.

En el hospital inmediato se desplegarán líneas de estrategia desde la óptica de la experiencia del paciente, su experiencia de urgencias, de hospitalización, de diferentes modelos quirúrgicos, de comunicación, su calidad hostelera, y de relación con los profesionales. Mejorará la experiencia del paciente. Aplicará la ley de Sutton con sentido comunitario, reorientado hacia la fragilidad geriátrica, y alcanzado el límite superior de la función de las competencias de sus profesionales.