En la primera parte de este análisis acerca de hacia dónde va la medicina en los años 2025-2050 reflexionábamos sobre temas de genómica, IA y datos. Ahora conviene detenernos en el “cómo” de esa transformación. No avanzamos por una línea recta, sino atravesando periodos de transición que pueden ser tan prometedores como incómodos. A esos intervalos los he llamado “presuro”, un neologismo que he acuñado uniendo presente y futuro, para nombrar ese tiempo borroso en el que dejamos atrás una forma conocida de hacer las cosas sin haber llegado todavía a la siguiente. En ese espacio intermedio aparece un fenómeno clásico en los procesos de cambio: llamado la liminalidad.

El término liminalidad procede de la antropología y fue desarrollado especialmente por Victor Turner, que lo utilizó para describir los “ritos de paso”: momentos en los que quienes atraviesan un umbral han dejado atrás una identidad anterior, pero todavía no han adquirido plenamente la nueva. Se encuentran, por tanto, en un territorio incierto y ambiguo, sin las certezas del pasado ni la estabilidad del destino futuro. Trasladado a la medicina, el concepto describe bien el periodo actual, en el que convivimos con tecnologías emergentes, modelos asistenciales en transición y marcos regulatorios que todavía están intentando alcanzar esa transformación.

La liminalidad no dura para siempre. Es, por definición, transitoria. Pero precisamente durante ese periodo puede generar tensión, cansancio, conflicto y decisiones precipitadas. Ronald Heifetz, profesor de liderazgo en Harvard, ha descrito cómo, en los procesos de cambio profundo, las organizaciones entran en zonas de incertidumbre en las que las soluciones antiguas dejan de funcionar mientras las nuevas todavía no están suficientemente consolidadas. La dificultad no consiste en eliminar la incertidumbre, algo que resulta imposible, sino en aprender a actuar y moverse dentro de ella sin perder el criterio.

¿Qué riesgos aparecen entonces en el presuro de la medicina? Uno de los más evidentes es la sobreexpectación. Las tecnologías emergentes suelen llegar acompañadas de promesas grandilocuentes. Durante un tiempo creemos que resolverán problemas muy complejos de manera casi inmediata. Después suele aparecer una fase de decepción y, en ocasiones, un rechazo igualmente excesivo, para finalmente estabilizarse en la verdadera situación de dicha tecnología. Este patrón se representa de forma particularmente intuitiva mediante el bien conocido Hype Cycle de Gartner, o ciclo de sobreexpectación, que describe el recorrido de muchas tecnologías desde el entusiasmo inicial hasta una etapa de utilización más madura y productiva. Gartner lo plantea precisamente como una herramienta para ayudar a distinguir entre innovación incipiente, expectativas infladas, desilusión y consolidación.

Pero conocer dónde se encuentra una tecnología no basta. Hay que decidir qué hacer con ella. Y aquí aparece una de las tareas más difíciles de cualquier institución o gestor sanitario: priorizar. Priorizar significa decidir dónde invertir tiempo, dinero y talento, pero también qué iniciativas no debemos emprender todavía. Diversas metodologías de gestión, entre ellas el conocido método MoSCoW: Must have, Should have, Could have, Won’t have,, han formalizado esta necesidad de distinguir lo imprescindible de lo deseable y de aquello que conscientemente decidimos dejar fuera.

A mí me gusta simplificar esa lógica para el presuro mediante tres categorías. En el primer tramo de una tecnología, dominado por la novedad y la incertidumbre, muchas iniciativas deberían situarse en un “probably not to do”: probablemente no hacerlo todavía. No porque la tecnología carezca de futuro, sino porque quizá la evidencia sea todavía débil, el coste elevado o el problema clínico que pretende resolver no esté suficientemente definido. En una fase intermedia aparece el “nice to do”: podemos hacerlo. Aquí ya existen señales razonables de utilidad, primeros casos de uso y aprendizaje suficiente para justificar pilotos, evaluaciones y experiencias controladas. Es el terreno natural de la innovación prudente. Finalmente llega el “must do”: debemos hacerlo o nos quedaremos atrás….El verdadero desafío es saber cuándo intervenir: adelantarse demasiado permite ser pionero, pero obliga a asumir mayor incertidumbre, costes elevados, errores de aprendizaje y el riesgo de apostar por tecnologías que no lleguen a consolidarse. Llegar demasiado tarde reduce esos riesgos, pero tiene otro precio: perder oportunidades, experiencia, competitividad y, en medicina, incluso años durante los cuales los pacientes podrían haberse beneficiado de una innovación ya suficientemente madura.

Una tecnología alcanza esta categoría cuando ha demostrado valor, dispone de evidencia consistente, puede integrarse en la práctica habitual y no adoptarla supondría empezar a ofrecer una medicina peor de la que razonablemente podríamos ofrecer.

Naturalmente, ninguna curva puede sustituir al juicio clínico ni a la estrategia. Una innovación puede ser imprescindible muy pronto en una enfermedad concreta y completamente prescindible en otra.

Navegar el presuro exige, por ello, algo más que entusiasmo por la innovación. Exige humildad, datos de calidad, diálogo con profesionales y pacientes, evaluación económica, actualización continua en congresos, reuniones, etc. seguridad, ética y capacidad de decir “no” cuando sea necesario. La medicina del futuro no se construirá acumulando novedades, sino aprendiendo a elegir cuáles merecen convertirse en presente.

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Referencias

1. Victor Turner. The Ritual Process: Structure and Anti-Structure. Cornell University Press, 1969.

2. Ronald A. Heifetz. Leadership Without Easy Answers. Harvard University Press, 1994.

3. Gartner. Hype Cycle Methodology. Gartner Research.

4. Clegg S, Barker R, Birchall D, et al. Metodologías de priorización de proyectos y método MoSCoW.

Hyper Circle Gartner