Redacción Médica
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Pere Soley: “Aquí lo público-privado forma parte de la red asistencial histórica”

Las listas de espera se configuran como uno de los principales objetivos de la institución

Domingo, 20 de julio de 2014, a las 18:04
Javier Barbado. Madrid
Cataluña atesora un modelo asistencial sanitario que fusiona, por medio de la figura del consorcio, la esfera pública y la privada del sector con independencia de que también ofrezca prestaciones particulares por parte de clínicas independientes. El gerente del Instituto Catalán de la Salud (ICS), Pere Soley Bach, distingue a las claras esta condición de la sanidad catalana de los recursos de colaboración público-privada llevados a cabo en otras autonomías. Por otra parte, el propio ICS participará en la creación de sendos entes unificadores administrativos y asistenciales en las provincias de Lleida y de Tarragona. Por lo pronto, el reciente anuncio del primero ha generado protestas por parte de los sindicatos y otros agentes del sector que califican el proceso como un intento de la Consejería de Salud de privatizar los servicios públicos, y, de hecho, se le ha reprochado a ésta que no definiera siquiera la figura jurídica que adquiriría la nueva organización. Pero el gerente del ICS no deja margen a la duda a la hora de confirmar que se tratará de un consorcio constituido por tres hospitales (tal vez cuatro en el futuro) más los centros de Atención Primaria.

Soley Bach explica el proyecto de un ente unificador en Lleida.

¿Afectan los recortes a la calidad de la asistencia?


Cataluña mantiene una peculiaridad histórica en su modelo sanitario cimentada en sus consorcios y otras combinaciones entre entidades públicas y privadas. Dentro su entramado sanitario, sin duda el Instituto Catalán de la Salud (ICS) desempeña un papel muy destacado. Cuéntenoslo.

El Instituto Catalán de la Salud es hoy, de forma oficial, una empresa pública; su origen parte de una división en el que fue el Instituto Nacional de Previsión [INP]. En su momento, se separó en dos bloques: uno, el sistema financiador o comprador de servicios (el Catsalut) y el sistema de provisión de servicios (el ICS). Éste agrupa a ocho hospitales distribuidos en Barcelona (tres) y área metropolitana y, el resto, en la periferia en cada una de las provincias (uno en Tortosa y otro en Viladecans, y más de 280 equipos de Atención Primaria.

La Primaria [perteneciente al ICS] representa del orden del 75-80 por ciento [de la totalidad del primer nivel asistencial en Cataluña], y los hospitales representan el 35 por ciento de las camas y más o menos el 55 por ciento de las camas terciarias del sistema catalán de la salud.

El contrato de riesgo compartido, ¿merece la pena?

Soley Bach alude a la acreditación de los equipos de Primaria.


Siendo empresa pública, el ICS se divide en ocho territorios de los cuales todos poseen hospital salvo dos, que solo disponen de Atención Primaria y uno sólo de centro hospitalario (Vall d’Hebron); el resto tienen Primaria junto con hospital de manera integrada. Y aparte de estos gobiernos territoriales hay un centro corporativo que sirve de soporte de servicios y la dirección estratégica del conjunto y del grupo.

¿Qué relación mantienen, hoy, el ICS y el Catsalut?

Lógicamente el ICS está bajo la tutela del Catsalut al igual que el resto de empresas públicas y consorcios, y la relación es de comprador de servicios y de proveedor; quizá mantenga una relación especial que el resto del sector concertado pero es, a fin de cuentas, una interacción de comprador y proveedor de servicios.

¿Y con la Consejería de Sanidad?

Con el Departamento de Salud hay una relación más o menos fluida; por lo general, existe una comisión estratégica que se reúne cada quince días formada por el director del Catsalut [Josep Maria Padrosa]; el consejero [Boi Ruiz] y la secretaria general [Roser Fernandez i Alegre]; y el presidente y director gerente del ICS para revisar la estrategia y los principales avances. Por lo tanto existe una relación fluida, periódica y sistemática con el Departamento al igual que con el Catsalut (reuniones periódicas).

Con el resto de proveedores hay relaciones de colaboración tanto a nivel territorial como general. Es decir, los proveedores, en los ámbitos donde nosotros tenemos Primaria suministran servicios, realizan pruebas complementarias solicitadas por los centros de salud: se llevan a cabo en hospitales concertados. Y al revés también, es decir, donde nosotros tenemos hospitales, otros centros hospitalarios concertados nos solicitan pruebas. Hay una relación económica, pues, de intercambio de pruebas y de consumo de recursos fluida.

El gerente del ICS, en Sanitaria 2000.

Y luego hemos empezado a avanzar más en los ámbitos territoriales en los que los hospitales del ICS inician relaciones con otros centros adscritos a él buscando sinergias. Empezamos a disponen de alianzas para compartir y unificar servicios, intercambiar determinados tipos de actividades… En dos o tres de esos ámbitos específicos hemos dado un paso más allá de esas alianzas estratégicas hasta el punto de configurar para varias instituciones a un mismo gerente y unificar así la dirección de los dos centros: uno concertado empresa pública y otro el propio ICS.

Por lo tanto, las relaciones que hemos mantenido se basan en el binomio clientes-proveedores en las dos direcciones; convenios de colaboración para unificar servicios (cosa que se hace en Lleida, en Girona, en Tarragona…), y, en un segundo paso más avanzado, las alianzas o convenios más amplios y estratégicos. Y una tercera vía o modelo consiste en la integración de hospitales. Por el momento tenemos dos modelos que van avanzando a distinta velocidad: uno en Lleida y otro en Girona.

Ya que lo menciona, nos interesa el curso que sigue el ente unificador de servicios que Salud va a implantar en Lleida y al que se han opuesto, entre otros agentes, los sindicales (como, por ejemplo, Metges de Cataluña). Quienes se oponen alertan de que los políticos buscan privatizar la prestación sanitaria pública.

En Lleida existía hasta ahora una alianza estratégica formada por el Arnau de Vilanova (hospital del ICS), el Santa María (hospital de una empresa pública llamada GSS [Gestión de Servicios Sanitarios] en la cual se integraba otro hospital, y, por último, la Primaria de la provincia que configuraba un ente territorial con el Arnau. Lo que se hizo, en un primer momento, fue unificar las gerencias del GSS y del Arnau y, a partir de ahí, se llevó a cabo un trabajo de fusión e integración de servicios.

Por ejemplo, las urgencias se dejaron de hacer solo en el Santa María y se ubicaron solo en el Arnau. Ambos centros están separados por tres minutos; por lo tanto, se procedió a unificar ese servicio. En los dos últimos meses también se ha unificado la Dirección Asistencial, y, por lo tanto, se iba avanzando cada vez más en esa alianza estratégica. Puesto que los avances eran positivos y, en ese sentido, funcionaban bien, se planteó la opción de dar un paso más, y éste fue crear una entidad que las aglutinara a las dos de alguna manera.

No está claro, hasta donde sabemos, cuál va a ser su personalidad jurídica.

Para esa entidad se ha optado por la figura del consorcio, en el cual estarán representados el Catsalut (el que ostenta la gobernanza del GSS, una empresa pública) y el ICS por medio del Arnau de Vilanova con una formación paritaria. Aunque el mayor peso específico lo posee el Arnau, habrá un gobierno, un Consejo de Administración que será paritario entre los mencionados más el Instituto de Investigación de Lleida, que es una tercera organización en este ámbito que formará parte también del consorcio, y probablemente se incluirá asimismo en éste la Universidad como un socio más.

El consorcio gestionará el Arnau de Vilanova, el Santa María de Lleida y el Hospital de Tremp así como la Primaria en toda el área de Lleida y el Pirineo. A lo mejor, con el tiempo, se incluye otro hospital más de esa zona pero, por lo pronto, esos tres y la Primaria son los que configuran esa nueva entidad o consorcio.

A partir de aquí, se trabaja en el proceso de integrar a las plantillas. Pero los estatutarios seguirán siéndolo, y los laborales también, pero habrá que ir unificando los sistemas de gestión económicas, de Recursos Humanos, los contratos con el Catsalut, que es el compra los servicios hospitalarios, y, en este momento, estamos analizando los detalles de cada uno de los pasos. Pero el concepto y el criterio del consorcio ya funcionan y así lo refleja el consenso alcanzado por el consejo de Gobierno.

Algunos agentes del sector hablan de privatizaciones de la sanidad pública…

No hay tales. El GSS es una empresa pública que está bajo la tutela del Catsalut; el ICS es otra empresa pública con unas características especiales y asimismo bajo la tutela del Catsalut. Por lo tanto el resultado final no es una empresa privada, sino pública.

En 2010 el consejero de Sanidad, Boi Ruiz, comenzó a tomar medidas de contención de la crisis económica y se convirtió, así, en el primer titular de un departamento de salud autonómico en llevarlas a cabo. ¿Cómo han afectado al ICS?

En 2010 se empezaron a tomar algunas medidas, pero el boom fue en 2011 tanto en el ICS como en el sector concertado. En 2012 no se tomaron más medidas porque aún se aplicaban las de 2011, en concreto puestas en marcha en los meses de junio, julio y agosto de este año. En 2013 hubo un pequeño ajuste del 4 o 5 por ciento que obligó a tomar alguna medida adicional pero ya no del mismo sentido que las primeras, sino más dirigidas a los ámbitos de gestión.

Las decisiones de 2012 sí que afectaron a los profesionales al suprimirse una paga extra en el ICS, la reducción al 50 por ciento de la paga por objetivos… en el ámbito de personal, y, en el campo hospitalario, cierre de camas en verano y reducción de las disponibles en invierno, ajustes de las plantillas, de los horarios y de los contratos…

En 2014 tenemos que asumir, con el mismo presupuesto, algunos deslizamientos o recurrencias que se producen de un año para otro como, por ejemplo, aumentos de la actividad, progreso en la carrera profesional de los trabajadores, etc.

Como hemos empezado a tomar medidas como la de compras y la agrupación y búsqueda de eficiencia en la gestión de los recursos, en este momento no existen problemas presupuestarios ni está prevista reducción alguna en los hospitales que puedan impactar en su balance económico.

¿Se ha visto mermada la calidad asistencial por las medidas anticrisis?

No, porque es algo inherente al trabajo de los profesionales y, por lo tanto, no hemos tenido ninguna merma de la calidad. En 2011, sí hubo una reducción de la actividad que se llevaba a cabo por las tardes (lo que aquí se conoce como peonadas); entre ese año y 2012 esa actividad se ha ido recuperando por medio del cumplimiento horario de los profesionales: o bien los que tenían jornada partida cubrían algunas tardes, o que se colocaba a gente en vez de con contratos de mañana con contratos de tarde, o bien se intentaba que los servicios organizaran sus horarios de ocho de la mañana a ocho de la tarde y se recuperara así la producción vespertina.

Pere Soley Bach, gerente del ICS, y el periodista de Redacción Médica Javier Barbado.


Esta actividad sí que se perdió en 2011, una parte de ella quirúrgica, y de 2012 en adelante se comenzó a recuperar. En 2014 se mantiene la misma o con pequeños incrementos. Este año el objetivo a corto plazo lo tenemos en las listas de espera a corto plazo que nos hemos fijado teniendo en cuanta que no es tanto un problema de cantidad como de antigüedad en ellas. No siempre pero, en el 60 por ciento de los procesos, se trata de gestionar la antigüedad, y, en el 30 por ciento, seguramente hay que incrementar la actividad y ése es uno de los objetivos que nos hemos fijado para este año.

Según el Síndic de Greuges, el defensor del pueblo catalán, todos los hospitales del ICS incumplen la lista de espera. ¿Es así?

El ICS y todos los centros concertados tiene una mayoría de procesos que supera los seis meses, plazo máximo fijado por la ley, y ése es uno de los objetivos que nos fijamos cuando, entre enero y febrero, me hice cargo de la institución. Es un ejercicio que ya estábamos realizando en el hospital en el que yo estaba antes e incluso en algunos centros del ICS, es decir, la lista de espera, tiene dos elementos: uno, la cantidad de pacientes que está en la lista de espera (es un problema de entradas y salidas y cada hospital ha de resolverlo) y otro, como he dicho, que es la gestión de la antigüedad. De modo que se ha detectado que, en el ICS, se contabiliza el 25 por ciento de pacientes “fuera de garantía” en el sistema, es decir, que han superado los seis meses de demora.

Así, con fecha 31 de diciembre de 2013, teníamos alrededor de 6.000 pacientes fuera de garantía, y, en cambio, habíamos intervenido a 6.500 pacientes que llevaban menos de tres meses (entre éstos es probable que los hubiera prioritarios desde el punto de vista médico o social, pero no todos). Así que hacía falta una gestión adecuada de las listas de espera y de la antigüedad de cada caso. Se presentó un plan de objetivos de lista de espera para final de año por parte de los ocho hospitales del ICS  por medio del cual la mayoría de los procesos, de los 14 básicos que se analizan de forma constante, ocho o nueve estarían a final de año en garantía, y el resto seguramente les faltaría un segundo año para lograrlo.

Hemos hablado de consorcios, sistemas de información, el ente unificador en Lleida… Desde que usted ostenta el cargo de gerente, ¿qué otros proyectos tiene el ICS sobre la mesa? ¿Investigación y docencia, por ejemplo?

La investigación y la docencia no hace falta que nos lo pongamos como proyecto, porque eso ya es una cultura inherente al ICS. No olvidemos que dispone de siete institutos de investigación de los cuales, si no me equivoco, cuatro, como mínimo, están reconocidos por el Instituto de Salud Carlos III dentro de los doce institutos españoles.

Asimismo, disponemos de alrededor de 3.000 investigadores con 700 investigadores principales directores de equipo, y manejamos más de cien millones de presupuesto en becas y estudios independientes de los ensayos clínicos. Así que el volumen de producción es alto y el impacto es elevado. Como grupo, probablemente somos el primero si tenemos en cuenta que, en Cataluña, Vall d'Hebron junto con Bellvitge, German Trias y Sant Pau  se reparten el segundo, tercer, cuarto y quinto puestos de la lista siendo el primero el Clínic de Barcelona. Pero no conozco con exactitud las cifras como para ratificarle [el ranking enumerado].

En cuanto a los sistemas de acreditación de la calidad, se han llevado a cabo en el ámbito hospitalario de forma reglada y ahora acaba de publicarse un decreto para extenderlos a la Primaria, ¿no es así?

Sí. Nuestro sistema sanitario diseñó, hace ya años, un sistema de acreditación para hospitales basado en el EFQM. Entonces la mayoría obtuvo la acreditación que ahora han tenido que renovar (es obligatorio hacerlo cada tres o cuatro años).  De forma paralela, este año se ha desarrollado para la Atención Primaria un sistema de acreditación parecido al de los hospitales pero con las connotaciones particulares del primer nivel asistencial.

Hasta donde yo sé, a partir del verano este modelo se probará en ocho ámbitos de la Primaria de los cuales cuatro serán del ICS, y los otros del sector concertado para validar ese modelo de acreditación. A partir de esa prueba piloto que se tiene que hacer entre julio y octubre, y una vez se corrijan los defectos que se detecten, los centros recibirán la acreditación.

El Catsalut, el Instituto Catalán de Oncología (ICO) y, de los hospitales del ICS, el de Bellvitge, han sellado un contrato de riesgo compartido con las farmacéuticas. ¿Merece la pena este proyecto y, si es así, se va a extender a otros centros?

Obviamente merece la pena. No olvidemos que uno de los problemas que padecemos se relaciona con la farmacia hospitalaria y los tratamientos de alta complejidad, que son muy caros para nosotros. El problema es que, en esos procesos, los resultados no siempre están garantizados y, por lo tanto, llegar a un acuerdo de riesgo compartido con los laboratorios farmacéuticos de tal manera que, si el resultado no es el esperado, éstos no cobran o reciben una cantidad inferior a la que tendrían si hubiese sido bueno, es importante. Es un proceso que debe irse extendiendo para avanzar.

Por ejemplo, con la hepatitis C, el Catsalut está llegando a un acuerdo de esta índole: financia un tiempo y, si se necesita rebasar ese plazo en el tratamiento, el coste corre a cargo del laboratorio fabricante del fármaco. En todo caso, el riesgo compartido es un modelo de contrato necesario, ante todo, para que la innovación farmacéutica y, en especial, los tratamientos complejos y de alto coste, puedan llegar a todos los pacientes con garantías.

Por último, nos interesa que reflexione sobre por qué Cataluña ha sabido adquirir las competencias en sanidad mucho antes que el resto (1981) y desarrollar un modelo asistencial característico en el que lo público y lo privado se entretejen y, como resultado, el sistema funciona muy bien, cosa que no se ha logrado, por ejemplo, en la Comunidad de Madrid. ¿Cuál es el secreto?

Soley Bach, en un momento de la entrevista.

No hay secreto: hay una historia y hay un concepto. No se puede hablar de [la sanidad] privada en Cataluña porque solo adquiere esa condición desde el punto de vista técnico, pero no conceptual o histórico. A partir de este último criterio, lo cierto es que en Cataluña, en casi todas las poblaciones de cierto tamaño, existían hospitales, la mayoría originaria de la Edad Media y gobernados por lo general como fundaciones de forma compartida entre la Iglesia y el Ayuntamiento. Asimismo, los regían los conocidos como "hombres buenos" que, por lo general, eran empresarios y personas con prestigio social y capacidad de dirigir y de gestionar.

Pero la red pública estaba muy poco desarrollada tal como la conocemos hoy. Es decir, lo que se dice hospitales públicos se hicieron, en la década de los 50 [del siglo pasado], el Val d'Hebron; el de Bellvitge en los años setenta y el German Trias en 1984.

Por lo tanto, solo había tres hospitales conforme a la versión del INP, la más clásica después de la Guerra Civil en el sistema público; el Clínic era un hospital de la Diputación dedicado a la beneficiencia, y el Sant Pau asistía a la ciudad de Barcelona. A partir de las transferencias se hubo de desarrollar el modelo público [1981]; en ese tiempo, el Gobierno central, junto con los locales, habían construido varios hospitales: Vic, Terrassa… siguiendo el modelo clásico, pero no estaban puestos en marcha, es decir, estaban vacíos.

Así que, al llegar las transferencias, se plantearon hacer una red de 60 hospitales de ese tipo (teóricamente privados porque históricamente las fundaciones son particulares; sin embargo, nadie dudaba de que se trataba de instituciones públicas regidas por la Iglesia y el Ayuntamiento así como por los prohombres de esa ciudad). Por lo tanto, aunque se llamaran técnicamente fundaciones, se trataba de la red pública histórica de esas ciudades.

En resumidas cuentas, o se olvidaban de esta última y creaban nuevos centros, o aprovechaban lo que ya existía, que es lo que decidieron. De modo que esa red hospitalaria (formada más o menos por centros que pertenecían al INP) constituyeron el núcleo de la sanidad catalana, y los otros tres hospitales que faltaban por abrir, en lugar de completarlos con personal estatutario, los fusionaron con los centros históricos medievales de modo que las plantillas formaran parte de ellos; así se hizo la primera versión de la empresa pública para gestionar los hospitales: el consorcio (Terrassa, Vic, Mataró…). Ésa es la red concertada que tal vez se pueda llamar público-privada pero no en el concepto que pueda tener, por ejemplo, la Comunidad de Madrid. Cataluña tiene su sistema privado-privado integrado en la patronal ACES (Teknon, Dexeus…); el resto forma parte de la red pública aunque sean consorcios o, como en el caso del Sant Pau, fundaciones privadas.

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Acceda aquí a la grabación completa de la entrevista

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