19 nov 2018 | Actualizado: 08:25
Viernes, 21 de octubre de 2011, a las 00:25

LOS CAFÉS DE REDACCIÓN MÉDICA
ALBERTO DE ROSA, DIRECTOR GENERAL DE RIBERA SALUD
“Es tiempo para profundizar en la gestión, no de construir”

"El sistema público no da herramientas al gerente para poder gestionar"

"En los próximos años veremos que se trasladará a empresas especializadas la responsabilidad de la gestión de proyectos ya existentes"

"El Hospital y la Atención Primaria deben estar permanentemente comunicados"

María Márquez / Javier Barbado / Imagen: Diego S. Villante. Madrid
Una década de recorrido y la tarjeta de presentación del modelo Alzira (bien respaldado por la alta satisfacción del paciente), hacen de Ribera Salud una de las empresas más respetadas y codiciadas del sector sanitario. Su director general, Alberto de Rosa, ha recorrido este apasionante viaje de la innovación en la gestión desde el principio, desde aquel Hospital de La Ribera al que después han seguido Torrevieja, Denia, Vinalopó y Manises en la Comunidad Valenciana, y que recientemente ha sido ‘exportado’ a la Comunidad de Madrid, con el Hospital de Torrejón, un centro récord en su tiempo de construcción y en su ejemplar puesta en marcha. Ni la zozobra de la CAM, accionista de Ribera Salud, pone en duda la fortaleza de la empresa. Tiene muchos pretendientes poderosos que ven en ella un protagonista indiscutible en el panorama sanitario español, y quién sabe si internacional también.

Alberto de Rosa, director general de Ribera Salud.

¿Qué primeras sensaciones tiene tras la inauguración del Hospital de Torrejón?

Estamos muy satisfechos y orgullosos por todo el trabajo que se ha realizado. Es nuestra primera experiencia fuera de la Comunidad Valenciana en cuanto a gestión hospitalaria.

Es verdad que nos convertimos en el único grupo que tiene hospitales en las dos comunidades autónomas y había novedadades importantes por la aplicación de nuestros sistemas de información para conectarlos con los de la Comunidad de Madrid, o la selección de personal, que ha sido muy compleja.

¿Ha notado que era necesario para el Grupo Ribera Salud salir fuera de la Comunidad Valenciana? ¿Ha cambiado la receptividad del sector sanitario hacia el Modelo Alzira?

Hace días cenamos con todo el equipo directivo del Hospital de Torrejón, y vinieron también desde otros hospitales donde tenemos concesiones. Fue muy fraternal, y en ella lancé el mensaje de que desembarcar en Madrid era un salto cualitativo para nosotros y para el Modelo Alzira, que tiene que ir asentándose porque falta mucha pedagogía y muchos retos y que la gente lo conozca. Con perspectiva de 13 años, nos damos cuenta de que hay retos que creíamos superados pero todavía están ahí. Como empresa, Madrid ha sido una oportunidad extraordinaria, pero como Modelo cada vez que nace un nuevo hospital, es un reto. Ahora es el turno de otros hospitales en los que no participa Ribera Salud, como Móstoles o Collado-Villalba, pero desde aquí les envío un abrazo y les deseo la mejor suerte, porque la suerte de todos estos proyectos significa, y más en estos momentos de la sanidad y economía españolas, un camino que estamos abriendo y que estoy seguro será importante en los próximos años.

¿Siente que tienen 'la lupa encima' cuando se desplazan fuera de la Comunidad Valenciana, la presión de los medios? En la campaña electoral de Madrid se utilizó el Hospital de Torrejón como ‘arma arrojadiza’…

El otro día, en la inauguración de Torrejón, un periodista se acercó a mí y me recordó que en 1999 me había entrevistado y al preguntarme cuál sería mi sueño en ese momento yo le dije “hacer un hospital en el Paseo de la Castellana”. Me dijo “te has equivocado por 15 kilómetros pero has conseguido tu sueño”. Yo creo que la Comunidad de Madrid es muy relevante en el conjunto de la sociedad y la nación, por tanto es fundamental tener presencia aquí y hacerlo magníficamente bien. Aunque haciendo autocrítica, he de decir que el sector privado no solo tenemos que esperar a que los políticos den pasos, sino que debemos ayudar a que se tomen decisiones. Y lo podemos hacer de muchos modos: generando opinión y con presencia en actividades sociales, científicas, económicas y empresariales; hacer las cosas muy bien para que el público esté muy satisfecho, y desde luego también defendiendo el Modelo con total transparencia. Trabajamos con fondos públicos y por tanto tenemos que ser transparentes.

Sí que hemos notado diferencias entre la Comunidad Valenciana y Madrid. Allí implantamos el modelo hace muchos años (1999), y el 20 por ciento de la población es cubierta por áreas de salud con gestión privada. En Madrid, colaboraremos para que el modelo se haga mucho más presente en la vida laboral, social y sanitaria.

¿Ha percibido que el Modelo Alzira esté más valorado en tiempos de crisis? Y en el Hospital de Torrejón, ¿han notado la crisis de alguna forma, se han ralentizado las obras?

El Modelo Alzira, más allá de intereses financieros.

Es verdad que parece que con la crisis económica se ha revalorizado un modelo que en el fondo nace cuando la economía española está en el momento de mayor crecimiento de su historia. No olvidemos que el primer concierto del Modelo Alzira sale en 1997 y dos años después empieza a funcionar. Se trata de un Modelo que pretende ayudar a la reforma de la gestión del sistema sanitario. Es un Modelo reformador, que ayuda al cambio. Ahora en momentos de crisis puede haber políticos que lo vean como un modelo financiero, porque ayuda a introducir capital en el sector público para hacer infraestructuras. Yo lo entiendo, pero queremos darle un valor adicional y es querer ayudar a la reforma de la gestión del sistema sanitario.

En cuanto al impacto de la crisis, hemos notado en Torrejón elementos diferenciales con respecto a otros hospitales. Por ejemplo, se han presentado a la selección más de 83.000 personas, indicador clarísimo de la falta de empleo. Este modelo ha generado más de 1.000 puestos de trabajo entre directos e indirectos y ha invertido 120 millones de euros. En estos momentos da pena que haya críticos porque aporta la visión y la oportunidad de seguir asentando un modelo de bienestar en un momento de tanta incertidumbre, y por tanto creo que hay que valorarlo así.
 

En el centro de la imagen, Alberto de Rosa, director general de Ribera Salud, junto al director general de Sanitaria 2000, Ricardo López (dcha), y los redactores Javier Barbado y María Márquez.

Antes ha comentado que 80.000 personas solicitaron empleo en el Hospital de Torrejón. ¿Cómo se ha manejado esta demanda tan relevante? ¿Cuáles son las condiciones laborales en los centros de concesión que lidera Ribera Salud?

A la primera pregunta he de responder que fue un proceso complejo, y buscamos el asesoramiento de expertos. Hubo que ir descartando hasta centrarnos en 5.000 personas. Con todos estos candidatos hicimos unas pruebas en las Universidad de Alcalá de Henares y luego entrevistas con ellos, porque la selección era para 700 puestos. Fue una elección dura e intensa. Lo bueno es que Ribera Salud ya tiene experiencia en la búsqueda de aliados para hacer la mejor elección de los equipos humanos.

En cuanto al sistema retributivo, siempre hemos apostado por tener un modelo similar al del sistema sanitario público, y luego en médicos y enfermeras, sobre todo en médicos, tener una parte variable que permita unas retribuciones mayores que en el sistema público. También valoramos que el profesional esté alineado con la organización, marcamos unos objetivos de actividad, calidad, resultados y en función de eso una retribución variable que puede estar en torno al 20 por ciento.

Además, debo decir que por mi trayectoria profesional he tenido varias anécdotas referidas a las condiciones laborales. Al principio no contaban los puntos trabajados en estos centros de concesión como en otro público. Yo personalmente logré, negociando con la Consejería de Sanidad de la Comunidad Valenciana, que también contarán, porque siempre he defendido que esto es un hospital público como cualquier otro, y los trabajadores debían tener la misma puntuación. Hubo gente entonces que me avisó de que darle la puntuación al profesional podría facilitar una ‘fuga’ de profesionales hacia otras plazas de centros de gestión pública directa, y siempre he contestado lo mismo: si creemos en la libertad de la gente, si se va un integrante de nuestras plantillas es que no le hemos sabido dar lo que buscaba.

Me acuerdo la primera vez que se firmaron los acuerdos de gestión entre la Consejería de Sanidad valenciana y los hospitales públicos no se nos invitó, porque se entendía que no teníamos que firmar contratos de gestión. Y también fui a ‘quejarme’ de esto, porque queríamos tener un compromiso anual con la Administración. Y eso se resolvió, y se ha visto que esa competencia entre iguales es positiva, como se ha podido demostrar.

¿Cómo ve la falta de liquidez de algunas CCAA?

¿Nuevas oportunidades de negocio para Ribera Salud?

¿Cuál es la relación con las Administraciones, con la de la Comunidad Valenciana, con la de la Comunidad de Madrid?

Hemos tenido que aprender todo. Podría decir que todo ha sido fantástico, pero la realidad es que no todo estaba inventado, no había precedente, y a veces tenías dudas y había que emplear sentido común y lealtad institucional. Las dos Administraciones con las que hemos trabajado han tenido esa visión de lealtad institucional, igual que la ha tenido Ribera Salud. Sabemos que el objetivo es común, y la relación es muy fluida.

Hay que darse cuenta que por ejemplo el Hospital de Torrejón se ha hecho en 18 meses, y hemos tenido 75 reuniones con la Administración. Creo que eso es un elemento muy positivo. Hemos aprendido a conocernos mejor, nuestra forma de trabajar y pensar, la capacidad de respuesta. Para mí ha sido algo muy satisfactorio. Además, trato de trasladar a todos los equipos esa visión de un modelo que se basa en tres conceptos: lealtad con las instituciones; compromiso con los profesionales; y servicio a los ciudadanos. Esas variables son las que nos deben hacer diferentes.

Estamos hablando mucho del Hospital de Torrejón, pero hay otros como el de Vinalopó o el de Manises que también llevan poco tiempo en marcha. ¿Cuál es el balance del tiempo que llevan funcionando?

Son proyectos que afortunadamente son distintos, y eso nos permite puntos de vista muy interesantes. Cada uno tiene su personalidad. Alzira fue el primero, es el más grande. Torrevieja tiene la peculiaridad de diferencias de población entre en invierno y verano. Denia, que es la primera vez que se trasladaba un hospital de asistencia a uno nuevo. Puede que de todas las experiencias fue la más dura. Manises es un hospital metropolitano, casi se puede ir en metro desde la ciudad de Valencia, y casi compite de forma directa con los centros de la capital. Y Vinalopó, que está Elche, la tercera ciudad de la Comunidad Valenciana, y es la primera vez que en la misma ciudad conviven dos hospitales, uno con el modelo tradicional, y el otro con modelo concesional. He de destacar que nosotros hemos procurado no competir, sino completar. Si el Hospital de Elche tiene Neurocirugía, nosotros no la metemos. No había Cirugía Cardiaca, entonces nosotros apostamos por ella. Con Luis Rosado, ahora consejero y entonces viceconsejero, trabajamos mucho para que el sur de la provincia de Alicante fuera autosuficiente. En los próximos años debemos trabajar en esa línea. En no ver una visión vertical de un centro, sino horizontal del área que cubre y los ciudadanos, independientemente del modelo de gestión.

Hemos hecho un recorrido por el pasado, pero ¿qué retos se plantea Ribera Salud ahora mismo con una coyuntura económica complicada en España?

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