Alzira: un modelo eficaz que evoluciona

Redacción / Imagen: D. S. Villasante, M. Á. Escobar, P. Eguizábal, A. Conde. Madrid
El grupo Ribera Salud creó, a finales de los años 90, una de las experiencias de gestión hospitalaria más innovadoras que se conoce en España e incluso fuera de ella. Con el tiempo, el modelo ha cumplido con las expectativas que depositaron en él sus fundadores, su director general, Alberto de Rosa, a la cabeza. Seis altos directivos que trabajan en centros gestionados por la empresa valenciana –incluido el gerente del Hospital de Torrejón de Ardoz en Madrid– examinan las claves de la fórmula concesionaria, capaz de retribuir al profesional por sus méritos, proporcionarle capacidad docente e investigadora y hacer ver al ciudadano que lo de menos es la naturaleza, pública o privada, de la entidad o institución que trabaja para su salud si los resultados son satisfactorios.

De izquierda a derecha: Ignacio Martínez Jover, gerente del Hospital de Torrejón de Ardoz; Frank Leyn, director gerente del Departamento de Salud de Torrevieja; Elisa Tarazona, directora de Organización y Gestión Asistencial del Grupo Ribera Salud; Ángel Giménez, director gerente del Departamento de Salud de Dénia; Vicente Gil Suay, gerente del Departamento de Salud de Manises, y Ramón Navarro, director gerente del Departamento de Salud de Vinalopó-Elche.

Frank Leyn, director gerente del Departamento de Salud de Torrevieja: A pesar de todas las dificultades que nos encontramos en los comienzos, se pusieron en marcha los distintos servicios y se fueron incrementando, se fueron superando esas dificultades, y a día de hoy, merced a determinadas políticas que se pueden aplicar gracias a este modelo, el Hospital de Torrevieja tiene una imagen muy positiva que de otra forma no habría sido posible. En el último año hemos terminado de sedimentar todo este trabajo y hemos desarrollado otro de los aspectos estrella del modelo, que es establecer sinergias, el modelo de multihospital. Así, a lo largo del año trabajando en esta línea hemos establecido sinergias no asistenciales, pero no exclusivamente de este tipo, sino también muchos servicios compartidos, jefes compartidos, etc, lo que nos permite ser más eficientes y aumentar mucho la masa crítica de personas, con la idea de aumentar la cartera de servicios y todo a un precio mucho más eficiente.

Ángel Giménez, director gerente del Departamento de Salud de Dénia: Somos la tercera concesión que se puso en marcha en España, dirigida por Marina Salud, una empresa que tiene una participación del 65 por ciento por DKV Seguros y el 35 por ciento por Ribera Salud. Cuando entramos en funcionamiento, fue la primera vez que se produce un traslado desde un hospital público de gestión directa a un hospital nuevo de gestión indirecta o privada bajo el régimen de concesión administrativa. Esto, que se hizo en 2008, fue traumático. Hubo gestionar el cambio, hubo que hacer frente a problemas e indicaciones de gestión de las personas, y aunque yo no estaba en esa primera etapa, puedo decir que fue duro, sobre todo porque las expectativas que se pusieron fueron más altas de lo debido. También es destacable que desde el principio asumimos la integración del departamento tanto en Atención Primaria como Especializada, por lo tanto, el concepto con el que arrancamos ya es desde el médico de cabecera, el que tiene la libertad de elección y al mismo tiempo tiene la gestión del paciente en todo el contenido.

Ignacio Martínez, director gerente del Hospital de Torrejón de Ardoz: El Hospital de Torrejón abrió sus puertas a finales del mes de septiembre de 2011. Creo que es un hospital muy bien pensado por parte de la Administración porque en toda la parte este de Madrid hay toda una serie de núcleos de población importante, como Torrejón, y la llegada del hospital ha supuesto un refuerzo importante en la asistencia sanitaria que se presta en la zona. el modelo de concesión en Madrid ha evolucionado con los años de forma distinta al modelo de la Comunidad Valenciana, pero ejemplo, la no gestión de la sanidad primaria. Destacaría también la puesta en marcha de la libre elección, que ha sido un éxito, y que es un reto también para una concesión porque las barreras de entrada y de salida del usuario son muy pequeñas, con lo que es muy importante que los usuarios estén muy contentos con la asistencia que prestes, con bajas listas de espera, etc, y eso es un reto para la gestión muy importante.

Elisa Tarazona, directora de Organización y Gestión Asistencial del Grupo Ribera Salud: Las bases conceptuales en que se asienta el modelo son financiación pública, control público, propiedad pública y gestión privada. Este modelo empieza en un momento en el que no había crisis económica pero en el que había mucha inquietud después del Informe Abril y tras un cambio político. ¿Qué diferencia este modelo de otros? Empezó como una gestión de la parte hospitalaria de la salud de la población con un pago capitativo, que ya fue pionero. Esto no significa privatización. Además, en aquel momento había mucho conflicto social y dentro de la propia Consejería de Sanidad de Valencia había que resolver determinadas inquietudes. Así, se hizo una apuesta firme para hacer viable este modelo respondiendo a la población de una forma excelente, con habitaciones individuales, fue el primer hospital con la historia clínica informatizada de España, con una presencia de tecnología importante, que operaba los sábados, atendía de mañana y tarde, es decir, tenía todo al servicio del ciudadano, que estaba muy contento según las encuestas de satisfacción. En este sentido nosotros pensamos que al ciudadano no le importa quién gestiona, sino cómo se gestiona, que es lo que percibe.

Vicente Gil, director gerente del Departamento de Salud de Manises: Todos los sistemas de salud siempre han tenido en mente separar los conceptos de financiación de compra y de provisión de servicios, pero realmente las soluciones a esta separación nunca han sido muy reales y al final muchas veces la solución sigue siendo aquello de “yo me lo guiso y yo me lo como” y el que financia al mismo tiempo compra y provee. En este modelo realmente la separación es obvia. El financiador sigue en su función y el comprador también, pero la provisión es totalmente ajena al sistema y además es privada, con lo que introduce además el riesgo para el proveedor en el modelo. Esto debe hacerse a través de más eficiencia en la gestión. Al mismo tiempo introduce un sistema de compra por capitación, y esta es otra característica importante del modelo porque dentro de las diferentes modalidades de compra de servicios la capitación es una de las más exigentes y parece demostrado que aporta mayor beneficio para el comprador y también para el propio ciudadano que recibe la atención. Al mismo tiempo, el modelo ha introducido un elemento de competencia interna regulada en cierta medida del mercado que nos ha espabilado a todos, tanto a los modelos concesionales como a los propios de gestión directa.

Ramón Navarro, director gerente del Departamento de Salud de Vinalopó-Elche: Atendemos un cupo de 150.000 ciudadanos escindidos fundamentalmente del departamento anterior de Elche. En su momento viví la escisión cuando era director en la pública directa y ahora estoy de gerente en este modelo. Somos un hospital urbano con un hospital muy próximo al que la población ha acudido durante muchos años y sigue teniendo tendencia a ir, lo que se convierte en una de nuestras principales amenazas. Cuando abrió el hospital en 2010 hicimos una fase de integración con la sociedad, acudió muchísima gente, fue un hospital favorablemente acogido, y puedo decir con satisfacción que tenemos muchas más felicitaciones por escrito que quejas, los ciudadanos no tienen la incertidumbre de si público o privado. Tanto es así que en estos años se nos ha autorizado por parte de la Consejería para tener servicios de referencia tanto para hospitales de concesión como para hospitales propios de gestión directa, como por ejemplo el Servicio de Cirugía Cardiaca. En los próximos años esperamos seguir implantando este modelo, y creo que hasta el momento presente con la implantación de las sinergias no solo hemos conseguido que la cuota, que ya es un 25 por ciento más barata según datos de la Consejería, haga más sostenible el sistema sino que además conseguimos hacerlo más eficiente e intentamos rizar el rizo para conseguir el mantenimiento del sistema.

Ronda de conclusiones:

- El modelo puede colaborar al sostenimiento del sistema sanitario.

- Responde perfectamente a la situación actual, con desafíos como el envejecimiento de la población, la prevalencia de las enfermedades crónicas y una crisis económica que obliga a una mayor eficiencia.

- Al ciudadano no le importa quién gestione su prestación sanitaria, sino cómo se lleve a cabo esa gestión.

- El reto es saber estar al día en un entorno tan cambiante como el sanitario. Es muy importante que el hospital sepa en todo momento adaptarse.

- Es una verdadera alternativa al sistema tradicional. Es bueno para la administración, a la que se le ahorran costes.

- Si queremos preservar nuestro sistema sanitario en el futuro, el modelo de colaboración público-privada no es que sea una necesidad, es que es una exigencia.

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