Víctor Sanz afronta desde el pasado mes de abril la presidencia de Ribera Salud con el objetivo de consolidar una nueva etapa de crecimiento para el grupo. Tras más de 30 años de experiencia en la gestión sanitaria, el directivo busca reforzar la apuesta de la compañía por la colaboración público-privada, el protagonismo de los profesionales sanitarios y la innovación como palancas para ganar peso en el Sistema Nacional de Salud (SNS).

Su cargo al frente de Ribera llega después de un último año marcado también por distintas situaciones que generaron debate en torno a algunos de sus proyectos sanitarios. Sanz defiende la necesidad de aprender de aquello que es mejorable, reforzar la transparencia y escuchar tanto a profesionales como a pacientes para seguir avanzando.

En una entrevista con Redacción Médica, el presidente de Ribera Salud aborda los retos de la sanidad española, desde la falta de profesionales y el envejecimiento hasta la sostenibilidad de la colaboración público-privada, y reivindica una reforma organizativa del sistema. "La financiación no es el gran problema. El gran problema es la organización", manifiesta.

El pasado mes de abril usted asumió la presidencia de Ribera en un momento que la compañía define como una "nueva etapa de crecimiento". ¿Qué quiere cambiar o reforzar en el grupo y qué elementos de la 'esencia Ribera' considera irrenunciables?

Lo primero es el respeto por la esencia de Ribera. Es una compañía con más de 30 años y, sobre todo, con un enfoque de colaboración público-privada muy notorio. Esa es nuestra esencia y ahí están los resultados: resultados en términos de salud, de eficiencia y, sobre todo, de satisfacción de los pacientes.

Esto es muy importante. Lo medimos y tenemos un resultado de satisfacción en torno a 60, que, en términos comparativos del sector, se considera excelente. Por tanto, esa esencia, lo primero es respetarla y, si es posible, amplificarla. Y una obsesión en esa amplificación es darle más protagonismo al personal médico, al personal de Enfermería y, en general, a todos los profesionales sanitarios.

En primer lugar, por tanto, está ese respeto por la esencia de lo que ha sido estos últimos 30 años, marcada desde el inicio por la primera colaboración para hacernos cargo de la salud integral de una población. Creo que eso ha sido santo y seña y está en el ADN de Ribera Salud.

A partir de ahí, crecer, respetando esta esencia, amplificándola y reforzándola. Nuestra idea es querer ser un protagonista activo y estructural en el Sistema Nacional de Salud (SNS).

Ribera cerró, según la compañía, "el mejor año de su historia" y cuenta ya con más de 9.000 profesionales sanitarios. ¿Hasta dónde quiere llegar el grupo en España y qué papel tiene el crecimiento internacional en esta nueva etapa?

Nos gusta crecer. No crecer por crecer, sino crecer donde podemos aportar valor, donde tenemos buena formación, buenos profesionales y podemos desarrollar proyectos de investigación y de docencia.

Sí queremos crecer en el ámbito nacional, sobre todo mediante crecimiento inorgánico. Estamos muy pendientes de qué movimientos pueda haber en el sector. Aquí hacemos referencia a nuestro accionista, que es Vivalto-Santé, que está presente en siete países y tiene una visión paneuropea que para nosotros es importante.

Eso nos permite aprender de distintos sitios y países. Por lo tanto, internacionalmente, todo el grupo tiene también esa ambición de crecimiento, porque es muy colaborativo. Compartimos muchas funciones y siempre nos permite, además de esa visión europea, aprender constantemente de qué se hace en otros países y dónde se pone el foco para satisfacer al paciente.

Tanto a nivel nacional, mediante crecimiento inorgánico, como a nivel internacional, seguiremos creciendo. Lo tenemos claro.

¿Qué diagnóstico hace de la sanidad española? ¿Qué problemas cree que se han agravado en los últimos años?

Podríamos estar mucho tiempo con esta pregunta. Obviamente, algo que todos conocemos es que nuestro sistema y nuestra sanidad española están tensionados. ¿Quién habla de colapso? Sinceramente, no lo creo y creo que eso es ser derrotista, pero sí que hay tensiones muy evidentes y que todos conocemos.

Una de ellas es la demográfica. En el año 2030 estaremos seguramente con el 30 por ciento de la población con más de 65 años y, por lo tanto, tenemos que prestar especial atención a las enfermedades crónicas.

La tecnología es imparable. Cada vez tenemos mejores medios que todo el mundo conoce y, por lo tanto, cada vez es más caro poder prestar la atención sanitaria. Solo, por ejemplo, con el tema de la genética se incrementa muchísimo el coste sanitario.

Un tercer aspecto fundamental es que tenemos escasez de recursos humanos, de profesionales, y este es un tema al que hay que prestar especial atención. No podemos continuar así.

Hay un cuarto aspecto también muy importante. Hoy el paciente viene muy bien informado y es un paciente con todos sus derechos que quiere el mejor cuidado y de forma inmediata. Esta es una expectativa muy difícil de gestionar, porque es una expectativa infinita de querer tener la mejor sanidad cuando tú gestionas recursos muy finitos.

"Podemos tener presupuesto, inversiones, una reorganización del sistema o una tecnología para la genómica maravillosa, pero, sin talento, nada de lo anterior tiene valor"

Víctor Sanz, presidente de Ribera Salud.

Y hay un quinto aspecto que no podemos dejar de lado: claro que el sistema requiere actualizaciones y reformas, pero son actualizaciones cuyos resultados veríamos en décadas, cuando nuestros ciclos políticos son de cuatro años. Ese desalineamiento hace que haya muy poca motivación desde el punto de vista político para afrontar reformas cuyo calado es muy profundo y cuyos resultados se van a ver a largo plazo.

Pero, obviamente, hace falta una reforma. Yo diría que es una reforma de arquitectura.

Hoy la financiación no es el gran problema. El gran problema es la organización y que se puedan tomar decisiones muy focalizadas en aquellos lugares donde realmente merece la pena poner más atención y esfuerzo, donde los resultados evidencian que ahí sí merece la pena invertir más.

Para mí, esto es lo esencial. Por lo tanto, la sanidad está tensionada, las razones las conocemos y las soluciones son duras y a largo plazo, pero, fundamentalmente, es una cuestión organizativa.

A veces hablamos de si hay presupuesto suficiente. Es mucho más importante cómo nos organizamos que estar hablando siempre de volumen. Tenemos que hablar de valor.

Por cada euro que tenemos, ¿cuál es el valor en términos de salud que aportamos? ¿Qué mejoramos en la población? Eso se puede cuantificar. Este es nuestro gran reto ante esta tensión que tenemos.

Uno de los grandes retos del sector sanitario es atraer y, sobre todo, retener profesionales. ¿Qué está haciendo Ribera para competir por el talento en un mercado con una creciente escasez de médicos y enfermeras? ¿Ha cambiado lo que buscan los profesionales respecto a hace una década?

Voy a empezar por responder la segunda parte, porque es verdad que hay una nueva generación de profesionales sanitarios que ha cambiado sus prioridades.

Antes podíamos tener un perfil más estandarizado de un profesional que buscaba estabilidad en su puesto de trabajo, tener una nómina y una retribución segura. Esto hoy no es su prioridad. Hoy el profesional quiere un proyecto. Tiene que estar convencido de que el sitio en el que está le da visibilidad, le permite desarrollo profesional y es capaz de ofrecerle una visión a medio y largo plazo de dónde va a estar el día de mañana.

Han cambiado esas prioridades y, por lo tanto, consecuentemente, nosotros tenemos que cambiar también la perspectiva de qué es lo que damos.

Para mí es muy importante la formación. De hecho, nosotros, por ejemplo, anualmente impartimos más de 120.000 horas de formación a nuestros profesionales. Tenemos más de 2.000 personas entre médicos residentes y enfermeras a las que formamos. Invertimos más de dos millones de euros directamente en formación a nuestros profesionales y, para ello, tenemos acuerdos con más de 24 universidades.

Tenemos que formar al profesional para que sienta que está cerca no solo de la prestación asistencial, sino también de la decisión, y que él es protagonista.

Por eso nuestra insistencia en la formación. Antes he mencionado a Vivalto-Santé, que es nuestro accionista de referencia. Me parece muy interesante cómo en Francia, Vivalto-Santé, en su organización, tiene un 30 por ciento del accionariado en manos de los profesionales médicos.

Por lo tanto, no solo están enfrente del paciente, sino también en la mesa donde se toman decisiones. Este rol es fundamental.

Hemos hablado antes de que existe una escasez de profesionales. ¿Cómo los atraes? Solo por un tema meramente económico, de importe salarial, no es suficiente. No es su prioridad. Hoy el tiempo libre pesa mucho más, incluso a veces, que la retribución.

Si estoy, es porque me tienes en cuenta, porque participo en la decisión. No solo para hacer guías clínicas, sino porque yo también quiero proponer ideas sobre cuál es la mejor organización, cómo tenemos que tener una buena trazabilidad con el paciente. Creo que esto es muy importante: hacerle partícipe.

Es una tercera vía de cómo el profesional puede estar ahí. Más allá de ese protagonismo, nosotros, por ejemplo, en Ribera Salud, tenemos un programa destinado al profesional para cuidarle, que se llama Ribera Life.

Si alguien necesita ayuda de fisioterapeutas, apoyo psicológico, ayuda en un momento financiero, programas de participación deportiva o incluso de voluntariado, puede acceder a ellos. Algo que nos ha sorprendido es que la participación en programas de voluntariado ha tenido muchísimo éxito y nuestros profesionales han reaccionado de una forma muy proactiva.

Se trata de darte algo más que te genere un sentido de pertenencia, que no sea solo decir “soy el médico de este hospital”. Y lo mismo con los gestores. Te tienes que creer lo que haces.

Si no, es un mero tránsito que no aporta valor. Ni aporta valor profesional ni lo aporta a la sociedad. Este punto es importantísimo.

Claro que el paciente, obviamente, es nuestro centro de atención, pero el profesional tiene que estar en mitad de las decisiones, lo tenemos que tener en cuenta, y esto es lo que hacemos nosotros: mucha formación, este programa de Ribera Life, y no dejamos de mirar a ese modelo francés, en nuestro caso, con esa participación accionarial de los profesionales en nuestra organización.

El debate sobre la formación sanitaria especializada también afecta cada vez más a la sanidad privada. ¿Considera que el sistema MIR debería abrirse más a los centros privados? ¿Qué papel debería jugar la sanidad privada en la formación de especialistas que necesita el conjunto del sistema?

Personalmente, el MIR es una consecuencia de cómo es nuestro sistema de salud. Y, por cierto, nuestro Sistema Nacional de Salud es muy bueno. Los que hemos tenido en nuestra vida profesional la oportunidad de vivir en distintos países tenemos elementos comparativos, y el sistema español es, lo repito, muy bueno. Soporta cualquier tipo de comparación con otros sistemas.

Y no hablo de un tema meramente económico, hablo de resultados. Por supuesto, nuestra experiencia de vida es buenísima, pero hablo de resultados y de calidad. Si no, creo que hay una evidencia muy clara de por qué nuestros profesionales tienen y reciben oportunidades fuera de España.

Por lo tanto, el sistema MIR es una consecuencia y es un buen sistema. Obviamente, como todo, es mejorable, y ahí tenemos que correlacionarlo con la futura demanda que hemos dicho antes, fruto de la demografía que vamos a tener y de esa cronicidad.

Sobre si el sistema privado puede ser válido para formar, es que no es una cuestión de titularidad, es una cuestión de acreditación. Me da igual la titularidad del ente sanitario donde te puedas formar. Primero, formar, imprescindible; cuantos más lugares, mejor, pero que estén acreditados.

No es cuestión de excelencia, no es una cuestión de titularidad, de dimensión, de tener más camas. Es una cuestión de acreditación.

Nosotros tenemos 75 acreditaciones internacionales, incluso con la Joint Commission, y es una obsesión, porque el paciente va a tener que elegir, y va a tener que elegir con criterio. Un criterio tangible que diga: hay alguien que tiene realmente un valor de acreditación que me dice que en este centro y este servicio realmente es de los mejores.

Por lo tanto, por supuesto, el modelo tiene que estar abierto a todo el sistema, tanto público como privado. Y vuelvo a decir: es un tema de acreditación. Todos tenemos que luchar por ser acreditados, por tener la mejor excelencia, y de nuevo que luego los residentes se elijan.

Pero no es una cuestión de opción. No hay opción, es una cuestión de acreditación.

La sanidad privada atraviesa además un momento de transformación por el envejecimiento de la población, la presión sobre los profesionales y el aumento de la demanda asistencial. ¿Es sostenible el modelo actual de sanidad privada en España o necesita una revisión profunda?

Como estamos ahora, no es sostenible. No podemos congelar el modelo de ahora.

Vuelvo a comentar lo que decía al principio: no seamos derrotistas. No estamos ante un colapso, pero sí que necesitamos hacer algunos cambios. Y son cambios de profundidad, de calado, porque es una sostenibilidad que se va agotando por los cinco factores que hemos mencionado antes. La cronicidad es uno de ellos.

Pero hablábamos de que hace falta un cambio organizativo. ¿Cuál es el desiderátum? Tengamos, fuera ya de cualquier debate ideológico, a todos los prestadores de servicios en plena competencia, con las mismas condiciones, y que el paciente elija.

"El paciente elige y los demás haremos todo lo necesario por conseguir que los pacientes vengan a nosotros"

Víctor Sanz, presidente de Ribera Salud.

Es tan fácil como pensar en Muface. Los funcionarios eligen y todos los demás se esfuerzan por ser elegidos. Que el paciente elija.

Todos los demás, seguro que reaccionamos; seguro que nos preocupa la calidad asistencial; seguro que cuidamos de retener a los profesionales; seguro que estamos preguntando permanentemente a los pacientes qué necesitan, qué sugieren, qué hacemos; seguro que entonces hay una organización con una conexión Primaria-Especializada que a todos nos preocupe para seguir al paciente.

Un ecosistema donde todos participen con las mismas opciones y posibilidades y que el paciente elija.

Esto, lo primero que evita es un debate político. Esto ya no es privatizar. El paciente elige y los demás haremos todo lo necesario por conseguir que los pacientes vengan a nosotros, estén satisfechos y repitan.

El último año, Ribera ha tenido que afrontar momentos complejos y decisiones que han generado debate alrededor de algunos de sus proyectos sanitarios. Desde su nueva responsabilidad, ¿qué ha aprendido el grupo de esas situaciones y qué mecanismos está reforzando para prevenirlas y mejorar su relación con pacientes, profesionales y administraciones?

Todo un reto. Cuando estás al cargo de una población de en torno a dos millones de habitantes, se pasan momentos difíciles, y nosotros los hemos pasado. Lo primero es reconocerlo.

Segundo, ser transparente. Creo que los datos siempre matan al relato y ponen encima de la mesa con claridad todo.

Pero creo que hay que aprender de lo que es mejorable. En nuestro caso, con la colaboración público-privada, tenemos que ser proactivos en hacer algún cambio para evitar esa ideologización, ese debate que no es nada constructivo sobre nuestra colaboración. Y nosotros estamos desarrollando nuevos modelos.

Cualquier modelo que estemos pensando ahora sobre cómo colaborar, cómo contribuir a nuestro sistema de salud con nuestros medios, siempre pasa por cuidar al paciente y por cuidar mucho al profesional.

El profesional, antes he explicado cómo tratamos de retenerlo, pero si queremos aprender de cómo mejorar toda nuestra prestación, el paciente también tiene que poder tener una voz activa que tengamos que escuchar y corregir aquello que no hemos hecho bien.

En este momento tenemos, si no me equivoco, 151 asociaciones de pacientes vinculadas con nuestros hospitales. Y es cuestión no solo de tener la asociación, sino de escucharles, de preguntarles: ¿qué ha ido bien?, ¿qué cree que es mejorable?, ¿en qué tenemos que cambiar?, ¿qué cree que nos hace falta?, ¿qué sugiere?

Ya estamos pensando en qué poder hacer para aplicar una Medicina mucho más preventiva, para tener una digitalización que nos permita hacer una medicina predictiva y ser preventivos, pero seguramente tenemos que escuchar mucho más al paciente.

En concreto, hemos hecho esto: favorecer este asociacionismo, darle voz, darle presencia y escucharle cerca de los hospitales.

Cualquier entidad tiene que reconocer que hay que aprender de lo que es mejorable. Nunca haces todo perfecto, pero siempre está en el ánimo aprender y mejorar. Y esto es, de nuevo, algo característico de Ribera.

¿Qué impacto cree que tendrá la nueva Ley de Gestión Pública sobre los modelos de colaboración público-privada?

Mi respuesta aquí es determinante y no hace falta extenderse: la participación de los entes privados es irrenunciable. No estar sí que significaría el colapso.

Existe una discusión sobre dónde debe situarse la frontera entre lo público y lo privado. Desde su experiencia, ¿qué puede aportar la sanidad privada al sistema público y en qué ámbitos considera que la colaboración entre ambos sectores es especialmente necesaria?

No hablaría de frontera. Ese ecosistema en el que nos gustaría que todos los prestadores de servicios estuvieran con las mismas condiciones y que el paciente pudiera elegir haría que no hubiera fronteras.

Cuando pensamos qué ha pasado en nuestro pasado en la colaboración público-privada, si hay algo que es mejorable es que tenemos una buena prestación y unos resultados y, para que tanto la Administración como el prestador estemos conformes, sería muy bueno tener un tercero que auditase esos resultados y que fuera quien formalizase ese contrato de colaboración.

De esa forma no se tergiversarían los resultados, siempre y cuando el que acredite tenga esa capacidad de determinar cuál es el resultado esperado, cuáles son las condiciones y, por lo tanto, que se genere la valoración y conclusión pertinentes.

Por lo tanto, en esa colaboración, creo que esta acreditación por un tercero es necesaria. Es lo que nos da validez a ese contrato para no estar discutiendo sobre si la perspectiva de un lado o del otro es mejor y evitar, de nuevo, el debate político.

La colaboración está en muchísimos ámbitos. Quiero volver a hacer otra vez hincapié en algo que creo que estamos desarrollando, como es la hospitalización domiciliaria y la atención a pacientes crónicos.

Creo que hoy los propios sistemas de digitalización no están permitiendo agilizar el contacto con los pacientes para evitar la saturación de nuestros centros. Tenemos que apoyarnos en estas herramientas que tenemos para estar más cerca del paciente y evitar que este esté moviéndose permanentemente, incluso saturando nuestras puertas y, especialmente, las de urgencias.

Pero, de nuevo, la Ley General de Contratos del Estado permite muchísimas variantes para que la colaboración pueda hacerse sin ningún problema. Si algo quiero señalar es la necesidad de tener un contrato con los resultados esperados certificado por un tercero. Eso evitaría esta discusión de hasta dónde podemos llegar y cuál es esa participación.

No hablaríamos de fronteras, hablaríamos de qué puede aportar al Sistema Nacional de Salud, si cumple o no cumple esta expectativa que yo le pido, porque hay un tercero que lo va a auditar y acreditar.

La tecnología y la inteligencia artificial han entrado con fuerza en la asistencia sanitaria. ¿Dónde cree que Ribera puede marcar diferencias en innovación y qué aplicaciones de la IA considera que tendrán un impacto real en la práctica clínica durante los próximos años?

Es uno de nuestros puntos de la agenda diaria: la utilización de la inteligencia artificial. Anteponiendo que nunca sustituya al profesional médico, como primera premisa que ha de quedar clara.

Va a ampliar siempre al profesional, no lo va a sustituir, pero le va a permitir tener más tiempo asistencial, más foco y más prioridad en lo que necesita el paciente.

¿Qué hacemos en Ribera de forma concreta? Hoy estamos utilizando ya varios agentes de inteligencia artificial en muchos campos. Le pongo ejemplos.

En el campo de la gestión, tenemos un agente que se llama María, que ya selecciona a profesionales y nos ayuda en el proceso de selección. Creo que en los últimos años llevamos 800 personas que se han incorporado a nuestro grupo y que han sido preseleccionadas por agentes de inteligencia artificial.

Nos ayuda a hacer un proceso de encaje entre la definición del puesto y las características del perfil, lo que nos permite agilizarlo y ser capaces de tener mucha más especificidad y eficiencia en el resultado del proceso de selección.

Y esto es gestión. Tenemos otro agente desarrollado que es Lola, que hace un cuidado de Enfermería, especialmente para personas de tercera edad o crónicos. Esto nos permite entrar en contacto directamente con el paciente, que está en su casa, asegurarnos de que está llevando a cabo el tratamiento y evitar muchas consultas o desplazamientos al hospital.

Este es un ejemplo de cómo la tecnología nos ayuda a agilizar el sistema.

Tenemos una colaboración de Ribera Salud con Microsoft que nos permite trabajar en la historia clínica para agilizar tanto la historia clínica como los informes de alta. Por ejemplo, estamos haciendo nuestra homologación con intervenciones de cataratas.

De nuevo, es un buen ejemplo. ¿Qué ayuda? Libera tiempo al profesional médico para que se lo dedique al paciente.

En el campo de la investigación, tenemos colaboraciones con Odelias, otro agente que trabaja en la prevención del cáncer de mama; Nemensis, también, con ciberseguridad. Hay muchísimos frentes.

Tenemos dentro del grupo una compañía propia, Futurs, que hace desarrollos de tecnología para el sector sanitario. Justamente, todos los días estamos preguntando qué podemos hacer por el paciente.

Pero hay algo que quiero señalar. Nuestra agenda diaria en Ribera está en la innovación y en la digitalización para mejorar la atención. Pero también hemos creado una oficina de inteligencia artificial, porque tenemos que estar seguros de la gobernanza y de la ética de esa inteligencia artificial.

Una inteligencia artificial sin gobierno no ayuda; puede ser un despropósito.

Por lo tanto, esa oficina para nosotros era muy importante para saber cuál es la evidencia de que contribuye a un mejor resultado de salud y cuál es el gobierno que tenemos sobre esa inteligencia artificial.

Para mí, de todas las decisiones, está muy bien pensar en qué podemos hacer y qué podemos facilitar o mejorar en el estado de salud de los pacientes. Pero esa oficina que nos asegura que esa inteligencia artificial nos está dando el resultado esperado, tiene el cien por cien de credibilidad y realmente ayuda al médico es muy importante.

Ese es un ejemplo que nosotros hemos aplicado recientemente y que creo que es absolutamente necesario.

Después de más de 30 años vinculado a la gestión sanitaria, ¿cuál considera que es ahora mismo la decisión más urgente que debería tomar España para garantizar la sostenibilidad del sistema sanitario a medio y largo plazo?

Talento. Puede parecer reduccionista resumirlo en una palabra, especialmente cuando hablamos de un sector y un sistema de salud tan complejo y multifactorial. Pero, si hay algo que urge, es el talento.

No solo porque hay escasez, sino porque hay que cuidarlo. En Ribera repetimos mucho una frase: 'Cuidar al que cuida'. Claro que pensamos en el paciente, pero, para conseguir el mejor resultado, hay que cuidar al que cuida. Hay que cuidar a los médicos, al personal de Enfermería, a los auxiliares y a los celadores.

También es importantísimo cuidar el ámbito de la gestión. Una entidad sanitaria no se puede permitir una rotación elevada, porque eso hace perder la confianza del paciente. Tampoco podemos tener médicos desmotivados, porque perdemos eficiencia en la capacidad de sanar.

Hoy tenemos, además, un gran valor en la tecnología. Podemos seguir al paciente desde Atención Primaria hasta la atención especializada y disponemos de muchos datos de salud. Si somos capaces de utilizarlos para hacer una medicina preventiva, tendremos un enorme valor, porque contamos con datos predictivos episodio a episodio.

Pero, sin talento, no podremos extraer conclusiones de esos datos ni darles aplicabilidad. Podemos tener presupuesto, inversiones, una reorganización del sistema o una tecnología para la genómica maravillosa, pero, sin talento, nada de lo anterior tiene valor.

Por eso no quiero ser reduccionista, pero, si en algo nos tenemos que centrar hoy, es en cuidar a los que cuidan. El talento es nuestra necesidad más perentoria como sistema.

Hemos llegado al final. ¿Quiere añadir algo más?

Estoy encantado de participar en este tipo de entrevistas. Todos nos tenemos que comprometer a aportar valor y a ayudar a un sistema que está tensionado, pero que claramente es mejorable.

Tenemos un muy buen sistema en comparación con el de otros países. Todos debemos tener el compromiso de aportar, de ayudar al talento, a esta reforma necesaria y a la capacidad de volver a regenerar un sistema que ilusione a todos, tanto a los profesionales como a los pacientes, y que haga sentir a estos últimos la máxima satisfacción.

Todos tenemos que colaborar.