La sanidad privada busca anticiparse a la saturación de las urgencias médicas en verano. El aumento de la demanda asistencial en plena época estival está en el radar de los grupos hospitalarios, que en estas fechas apuestan por sus propios planes para responder a un cambio de perfil del paciente sin resentir la calidad asistencial. Esa es la idea que comparten varios grupos del sector sanitario privado con Redacción Médica, y es que todos ellos coinciden en una apuesta compartida que va desde la planificación previa hasta el trabajo en red o el uso de la tecnología.
HM Hospitales, Vithas, el Grupo Hospitalario HLA y Ribera Salud comparten que durante esos meses estivales el aumento de la demanda sanitaria ocasiona una reorganización de recursos y un refuerzo de plantillas. Un plan que va más allá de un ‘blindaje’ ante el incremento de las urgencias médicas y que se centra principalmente en “anticipación, coordinación y capacidad de respuesta”.
La saturación de las urgencias en verano
El turismo transforma el mapa de la demanda asistencial en verano. La llegada de los meses más calurosos del año supone la ruptura de las dinámicas habituales de los centros sanitarios. Así lo confirman las fuentes consultadas por Redacción Médica, que señalan a la necesidad de implementar modelos de colaboración público-privada para adaptarse a estas situaciones.
Este periódico se ha puesto en contacto con cuatro portavoces de grandes grupos de la sanidad privada en España. Pilar Múgica, directora territorial médica de HM Hospitales en Madrid, explica durante los meses de verano “cambia el comportamiento habitual de la demanda: se producen desplazamientos de población y la presión asistencial puede concentrarse en determinadas franjas horarias —especialmente a última hora de la tarde— y en localizaciones concretas".
Coincide con esta perspectiva David Baulenas, director corporativo de Asistencia, Calidad, Innovación y Docencia de Vithas, “Sabemos que cada verano la demanda cambia, pero no es igual en todos los hospitales. Hay centros donde disminuye la actividad programada porque parte de la población está de vacaciones, mientras que otros, especialmente en zonas turísticas, viven justo lo contrario y pueden registrar un incremento muy importante de las urgencias", analiza.
Gonzalo Bartolomé, director médico del grupo sanitario Ribera, incluye que el enfoque debe centrarse en la capacidad operativa. “Reforzamos la planificación asistencial, ajustamos recursos a la demanda, trabajamos en red entre niveles asistenciales y reforzamos la toma de decisiones en la tecnología y en equipos muy comprometidos”, argumenta.
La planificación y el trabajo en red en la privada
El cambio del perfil asistencial en verano exige un diseño asistencial específico punto por punto y hospital por hospital. Tal y como detallan las voces consultadas por este periódico, mientras que los centros de las grandes ciudades registran una bajada parcial de la actividad más ordinaria, los espacios situados en zonas costeras o enclaves turísticos son los que experimentan repuntes notables de su actividad.
Para absorber este impacto, los grupos aplican una gestión descentralizada. Carlos Zarco, director médico del Hospital HLA Universitario Moncloa, detalla el funcionamiento de esta fórmula. “Las principales medidas pasan por adecuar los recursos humanos y materiales a las necesidades esperadas de cada área, reforzar los equipos asistenciales en los centros con mayor presión estacional, optimizar los circuitos de atención urgente y garantizar la disponibilidad de camas, pruebas diagnósticas y especialidades de apoyo”.
En el caso de HM Hospitales, Pilar Múgica resalta el funcionamiento en red de los centros. “La coordinación entre hospitales y centros nos permite gestionar los recursos con una visión territorial, facilitar la continuidad asistencial y derivar internamente determinados procesos cuando la situación clínica del paciente y la disponibilidad de los centros así lo aconsejan”, aclara.
Con respecto a las diferencias geográficas, los portavoces consultados por Redacción Médica coinciden en que la planificación no puede ser uniforme. “No es lo mismo la presión asistencial que puede experimentar una zona costera con una fuerte afluencia de visitantes que una provincia del interior donde la variación poblacional es más moderada”, sentencia Zarco.
Por su parte, la directora territorial médica de HM Hospitales en Madrid detalla la realidad de la capital: “La movilidad vacacional puede reducir temporalmente parte de la población residente”.
“Sin embargo, Madrid continúa siendo una comunidad con una elevada densidad de población, una intensa movilidad y una importante actividad económica y turística. Por ello, no puede asumirse una disminución uniforme de la demanda”, añade.
Vithas comparte estas posiciones. “Las diferencias son enormes. No tiene nada que ver un hospital en la costa mediterránea, donde la población prácticamente se puede triplicar o cuadriplicar en verano, con otro ubicado en una gran ciudad o en una zona del interior, que disminuye considerablemente en agosto. Por eso no creemos en soluciones uniformes”, confía Baulenas.
El perfil del paciente en verano
El turismo no solo cambia el volumen de consultas. También transforma el perfil más común del paciente, ya que el usuario suele presentar patologías ligadas al ocio, al deporte al aire libre o a la exposición ambiental.
Múgica aclara que en estas zonas “el paciente desplazado puede no disponer en ese momento de toda su información clínica, desconocer los circuitos asistenciales locales o necesitar atención en otro idioma”. Así, en el caso de HM Hospitales, la portavoz recuerda que el grupo cuenta con el servicio HM International Patient.
Por otro lado, las patologías predominantes son otro de los focos que pone sobre la mesa la directora territorial médica de HM Hospitales en Madrid. De hecho, hace referencia a la necesidad de adecuar los recursos asistenciales a “traumatismos, accidentes relacionados con actividades deportivas o acuáticas, infecciones, cuadros digestivos, descompensaciones de enfermedades crónicas y problemas derivados de las altas temperaturas”.
Desde Vithas, Baulenas coincide y ahonda en que “la patología banal incrementa su incidencia respecto al global de la urgencia”.
El Grupo Hospitalario HLA apunta a que los indicadores reflejan tiempos de atención reducidos en verano. “Gracias a la planificación y a la capacidad de adaptación de nuestros hospitales, el tiempo medio de espera en los servicios de urgencias del Grupo HLA es de 12 minutos y el tiempo medio total del proceso asistencial se sitúa en torno a los 70 minutos”, explica Carlos Zarco.
El director médico matiza además que el objetivo “no es solo atender rápido, sino garantizar que el paciente reciba una valoración clínica adecuada, las pruebas diagnósticas que precise y una decisión médica segura”.
La gestión de las plantillas
La planificación de las plantillas es otro de los ejes que abordan los portavoces consultados por Redacción Médica. Sin ir más lejos, coinciden en destacar los traslados masivos e improvisados de personal.
“Más que hablar de traspasos, hablamos de una gestión dinámica de los recursos", precisa Zarco. Así, el director médico director médico del Hospital HLA Universitario Moncloa describe que “la disponibilidad de profesionales sanitarios es uno de los grandes desafíos de todo el sistema, tanto público como privado. Por eso es fundamental trabajar con previsión, potenciar la fidelización del talento y garantizar unas condiciones que permitan mantener equipos estables”.
Desde HM Hospitales, Múgica insiste en que la prioridad es organizar adecuadamente turnos, descansos y sustituciones: “Cuando se identifican necesidades adicionales, pueden establecerse refuerzos temporales, ajustes organizativos o mecanismos de colaboración entre centros. El funcionamiento en red facilita la movilidad, siempre que resulte organizativamente viable”.
No obstante, advierte que “es esencial cuidar a los equipos, distribuir adecuadamente las cargas de trabajo y evitar que los refuerzos coyunturales comprometan su descanso o la calidad de la atención”.
Bartolomé concuerda en que las medidas organizativas deben contar con el respaldo de la plantilla: “Cuando la demanda lo requiere, se revisa la organización de los equipos y se adoptan las medidas necesarias para adecuar la capacidad asistencial, siempre con respeto al trabajo de los profesionales y contando con su criterio y colaboración”.
“Mientras gran parte de la sociedad disfruta de sus vacaciones, miles de médicos, enfermeras, técnicos, celadores, administrativos y profesionales de servicios generales siguen garantizando que nuestros hospitales funcionen las 24 horas del día con el mismo nivel de exigencia”, añade Baulenas al discurso de sus compañeros.
La colaboración público-privada entra en juego
En pleno debate sobre las listas de espera y la demora asistencial, los portavoces defienden la colaboración público-privada.
Bartolomé rechaza cualquier postura de enfrentamiento con la sanidad pública. “Creemos en una sola Sanidad, que incluye la pública y privada, y que debe ser excelente y sostenible. La principal diferencia está en el modelo de gestión y en la capacidad de adaptación organizativa, pero el objetivo es el mismo: dar una respuesta de calidad, segura y humana”.
Zarco coincide en que el fin asistencial es compartido: “Tanto la sanidad pública como la privada comparten el mismo objetivo: garantizar una atención segura y de calidad. La principal diferencia es que la sanidad privada tiene una mayor capacidad de adaptación organizativa y una mayor flexibilidad en la gestión de recursos”.
Asimismo, el portavoz de HLA añade a Redacción Médica que la red privada “contribuye a absorber una parte importante de la presión asistencial del sistema sanitario en su conjunto, ofreciendo una vía adicional de acceso para los pacientes”.
Múgica argumenta que la privada contribuye “de manera estructural a contener la demora asistencial al asumir una parte relevante de las consultas, pruebas diagnósticas e intervenciones quirúrgicas que se realizan en España”.
No es, sin embargo, su único apunte. La representante de HM Hospitales recalca que “la aportación de la sanidad privada no debe medirse únicamente por la actividad que realiza, sino también por la demanda adicional que evita que recaiga sobre el sistema público”.
Baulenas apoya esta visión citando la trayectoria reciente del sector: “La colaboración entre la sanidad pública y la privada es una fortaleza del sistema sanitario español y cobra todavía más valor en momentos de mayor presión asistencial como se demostró durante la pandemia de la Covid-19”.
El impacto de la saturación de las urgencias en la facturación
Los representantes de los cuatro grupos de la sanidad privada aclaran a Redacción Médica que un mayor volumen de pacientes no equivale automáticamente a una mayor facturación.
Desde HM Hospitales, Múgica detalla cómo es la estructura de los costes operativos. “Un incremento de la actividad urgente puede generar un aumento puntual de la facturación, pero no existe una relación directa entre un mayor número de urgencias y una mayor rentabilidad”, resume.
“La atención urgente exige mantener recursos disponibles de forma permanente: profesionales, laboratorio, diagnóstico por imagen, quirófanos, cuidados intensivos, hospitalización y equipos de guardia. Cuando la demanda crece de forma brusca, también aumentan los costes de personal, las sustituciones, las guardias y los consumos”, añade al respecto.
Así, señala que desde la Dirección Médica no se analiza “la presión asistencial en Urgencias como una oportunidad de facturación, sino como una responsabilidad asistencial”.
En cuanto al Grupo Hospitalario HLA, Zarco reafirma esa idea: “Los refuerzos de personal, la disponibilidad adicional de recursos y las medidas organizativas necesarias para garantizar la calidad asistencial también suponen un esfuerzo económico importante”.
A todo ello, añade que “la clave no está en el volumen de actividad, sino en mantener la eficiencia y la excelencia clínica”.
En esta misma línea, y por parte de Ribera Salud, Bartolomé sostiene que “la presión sobre urgencias no debe analizarse solo en términos de facturación, sino sobre todo de capacidad de respuesta y responsabilidad asistencial. En Sanidad, el reto no es hacer más actividad a cualquier precio, sino gestionar bien la demanda”.
Baulenas sintetiza la posición de Vithas. “Ese aumento de actividad también implica más recursos, más profesionales, más organización y más costes. Nuestra prioridad no es incrementar la actividad, sino atender a todos los pacientes con la calidad, la seguridad y los tiempos de respuesta que esperan de nosotros”, concluye.
“Al final, nuestro objetivo es muy sencillo: que el paciente no note que estamos en agosto”, resume el director médico del grupo sanitario Ribera en una idea que comparten el resto de entidades de la sanidad privada.