Después de aterrizar como nuevo director gerente en el Institut Català de Salut (ICS) a inicios de 2025, Josep Pomar está dispuesto a embarcarse en lo que será su Odisea particular, como es el impulso para la transformación de la institución a través del plan estratégico 2026-2028. La estrategia, que apuesta por revertir la sanidad en Cataluña, aspira a centralizar la gobernanza estratégica del ICS para aumentar la eficiencia y la simplicidad, mientras que, al mismo tiempo, busca descentralizar el servicio, la velocidad y la calidad percibida. En palabras de Pomar, “la organización quiere avanzar hacia un modelo en el que todos los centros compartan unas mismas líneas estratégicas, pero tengan capacidad para adaptarlas a su territorio, su cultura organizativa y sus necesidades específicas”.
La micro gestión clínica tendrá un papel vertebrador dentro del plan, con el objetivo de promover liderazgos transformadores, con equipos directivos que tengan una mayor capacidad para tomar decisiones y gestionar el cambio. Para el director gerente del ICS, “ha llegado el momento de dar más protagonismo a la innovación que surge desde los propios centros. El ICS tiene una enorme capacidad de generar proyectos innovadores desde hospitales, Servicios y centros de Atención Primaria, pero muchas veces esas experiencias, a pesar de haber demostrado buenos resultados, no consiguen extenderse al resto de la organización. Esto se tiene que revertir”.
El reto que afronta Pomar con este plan estratégico pasa por transformar una organización de la dimensión del ICS sin perder la esencia de su estructura territorial. Para ello, la estrategia combina una apuesta por la digitalización, la inteligencia artificial (IA), la atención basada en valor, la participación de pacientes y la reducción de la burocracia, pero situando siempre al profesional como el verdadero motor del cambio. La hoja de ruta busca que los centros no sean únicamente receptores de una estrategia diseñada desde arriba, sino protagonistas capaces de desarrollar soluciones propias y escalarlas al conjunto del sistema.
El Plan Estratégico abarca el periodo 2026-2028. ¿Cuál será el calendario de despliegue y qué medidas se pondrán en marcha de forma prioritaria durante el primer año?
Aunque el Plan Estratégico tiene una vigencia de tres años, lo cierto es que ya está en marcha. Muchas de las acciones previstas no parten de cero, sino que proceden de iniciativas que el ICS ya había comenzado a desarrollar y de políticas impulsadas por el Departament de Salut y el CatSalut.
Por tanto, hay un número importante de actuaciones que ya se están implementando. De hecho, más de un tercio de las acciones contempladas en el plan ya están en marcha. Otras forman parte de la continuidad del trabajo que ya se estaba realizando.
Calendario de despliegue de la iniciativa
"Aunque el Plan Estratégico tiene una vigencia de tres años, ya se encuentra en marcha"
Además, siempre decimos que no queríamos elaborar un plan idealista, sino un plan pragmático, con medidas realistas y viables, alineadas tanto con la cultura de la organización como con las políticas del Departament de Salut.
Aun así, el plan también incorpora elementos novedosos o enfoques que hasta ahora no se habían desarrollado. Es el caso, por ejemplo, del Plan de Bienestar Profesional o del Plan de Bienestar para los residentes, que por primera vez se plantean de forma estructurada. También destaca la definición de un nuevo modelo organizativo basado en la idea de un grupo ICS, en lugar de una organización concebida como una única estructura compacta.
El documento plantea la posibilidad de que nuevas entidades puedan adherirse al Grupo ICS. ¿Se prevé incorporar nuevos hospitales, centros de atención primaria u otros dispositivos asistenciales durante este periodo? ¿Qué criterios se seguirán para ello?
En un primer momento, la prioridad es centrarnos en las entidades que ya forman parte del ICS y analizar cómo pueden reforzar su vinculación dentro del grupo. A medio plazo también existen oportunidades ligadas a la evolución del sistema sanitario catalán. Un ejemplo es el futuro Hospital Josep Trueta de Girona, que nacerá en unas nuevas instalaciones y previsiblemente será fruto de una mayor integración con el Hospital Santa Caterina. Ese proceso podría dar lugar a nuevos modelos de organización y colaboración.
Además, también existe la posibilidad de que otras entidades con las que el ICS ya mantiene alianzas quieran estrechar su relación. No se trata necesariamente de que pasen a formar parte del ICS, sino de que puedan beneficiarse de algunos de los servicios corporativos que ya presta la institución, como determinadas plataformas o servicios compartidos.
El plan apuesta por un modelo que combina centralización de servicios corporativos y mayor autonomía territorial. ¿Cómo se garantizará que esa descentralización se traduzca en una mayor capacidad de decisión para hospitales y equipos de Atención Primaria?
Este es uno de los ejes centrales del Plan Estratégico y responde a una visión de futuro sobre cómo debe organizarse el ICS. La idea es aprovechar mejor las sinergias que existen dentro de la organización, concentrando aquellos servicios corporativos en los que tiene sentido evitar duplicidades o triplicar estructuras.
Al mismo tiempo, el plan apuesta por descentralizar aquellas decisiones que requieren proximidad y capacidad de adaptación a la realidad de cada territorio. Hay ámbitos que todavía están muy centralizados y en los que hospitales y equipos de Atención Primaria pueden ganar autonomía.
Entre ellos se encuentran aspectos como la gestión del presupuesto, la organización interna de los centros o la toma de decisiones vinculadas a la actividad asistencial. El objetivo es acercar la capacidad de gestión a los profesionales y a los equipos que están en contacto directo con los pacientes.
En definitiva, el modelo busca descentralizar todo aquello que aporta agilidad y cercanía al ciudadano, mientras que los servicios que generan economías de escala o permiten obtener mayores sinergias seguirán concentrándose para hacer la organización más eficiente y sostenible.
Uno de los objetivos es impulsar liderazgos transformadores. ¿Cree que ha llegado el momento de dar más peso a la micro gestión clínica y organizativa, permitiendo que proyectos innovadores nacidos en un centro puedan desarrollarse con autonomía y, posteriormente, extenderse al resto del sistema?
Sí, completamente. El cambio que queremos impulsar en el conjunto de la organización debe estar protagonizado y liderado por los propios profesionales. De hecho, una de las principales líneas del Plan Estratégico es precisamente promover liderazgos transformadores, con equipos directivos que tengan una mayor capacidad para tomar decisiones y gestionar el cambio.
Esta apuesta, además, da continuidad al trabajo que el ICS viene desarrollando desde hace años mediante programas de formación directiva. Un ejemplo es el programa de liderazgo femenino, que ha permitido que más profesionales accedan a puestos de responsabilidad, especialmente en direcciones intermedias, direcciones de servicio y direcciones clínicas. Nuestro objetivo es consolidar un modelo de liderazgo propio, inclusivo y plural.
También creemos que ha llegado el momento de dar más protagonismo a la innovación que surge desde los propios centros. El ICS tiene una enorme capacidad de generar proyectos innovadores desde hospitales, Servicios y centros de Atención Primaria, pero muchas veces esas experiencias, a pesar de haber demostrado buenos resultados, no consiguen extenderse al resto de la organización.
Precisamente, una de las apuestas del Plan Estratégico es identificar esas iniciativas, facilitar que puedan desarrollarse con autonomía y, cuando hayan demostrado su eficacia, escalarlas para que beneficien al conjunto del sistema sanitario.
La Inteligencia Artificial (IA) aparece como una de las grandes palancas del nuevo plan. Más allá de los proyectos ya en marcha, ¿Qué aplicaciones concretas espera implantar el ICS en los próximos tres años y cuáles cree que tendrán un mayor impacto en la práctica asistencial?
Hemos creado una Oficina de Inteligencia Artificial y también un laboratorio que compartiremos con otras entidades para impulsar proyectos innovadores que surjan desde los propios centros y requieran el uso de esta tecnología. El objetivo es disponer de un espacio donde desarrollar, evaluar y escalar soluciones basadas en IA que puedan aportar valor a toda la organización.
Nuestra estrategia se centrará en dos grandes ámbitos. El primero es la gestión y la administración. Queremos que el ICS sea una organización más ágil, con procesos más sencillos y tiempos de respuesta más rápidos. Para ello ya estamos incorporando herramientas de inteligencia artificial en procedimientos administrativos, como la evaluación de licitaciones o la elaboración de expedientes de contratación pública, con el objetivo de reducir la carga de trabajo de los profesionales y ganar eficiencia.
El segundo gran ámbito es la práctica clínica. El ICS ya participa en proyectos de IA aplicados a la Anatomía Patológica, donde hemos desarrollado algoritmos para mejorar la interpretación de muestras, y también trabaja en iniciativas relacionadas con el análisis de imagen médica. A medio plazo, uno de los principales objetivos será integrar toda la información diagnóstica —pruebas de laboratorio, Anatomía Patológica e imagen médica— en plataformas que ayuden al profesional a tomar decisiones clínicas con mayor rapidez y precisión.
Además, también queremos extender herramientas de IA generativa que faciliten el trabajo diario de los profesionales, como los asistentes capaces de transformar automáticamente la conversación clínica en un informe estructurado. Ya hemos realizado las primeras experiencias en algunos equipos del ICS y la intención es ampliar progresivamente su implantación en el conjunto de la organización.
El plan insiste en avanzar hacia un modelo de atención basada en valor. ¿Cambiarán también los indicadores con los que se evaluará el desempeño de hospitales y centros de atención primaria?
Sí, aunque el principal cambio no será tanto incorporar un gran número de nuevos indicadores, sino simplificar el sistema de evaluación. Actualmente utilizamos muchas métricas diferentes, tanto en los acuerdos de gestión como en la dirección por objetivos o en los sistemas de compensación por resultados, y creemos que ha llegado el momento de centrarnos en un número más reducido de indicadores que realmente reflejen el desempeño de los equipos.
La idea es avanzar hacia un modelo de evaluación más sencillo y más orientado a los resultados en salud. Para ello estamos desarrollando nuevos sistemas de información, como plataformas que nos permitirán disponer de datos más accesibles y útiles para la toma de decisiones.
Avanzar hacia un modelo basado en valor
"Se están desarrollando nuevos sistemas de información para disponer de datos más accesibles y útiles para la toma de decisiones"
Es cierto que algunos indicadores cambiarán, especialmente aquellos vinculados al modelo de atención basada en valor. Queremos que ganen peso los resultados clínicos, pero también la perspectiva y la experiencia de los pacientes, porque son elementos fundamentales para evaluar la calidad asistencial.
En definitiva, el objetivo es que los profesionales puedan centrar sus esfuerzos en aquello que realmente aporta valor. Cuando el número de indicadores es excesivo, resulta más difícil identificar qué aspectos son prioritarios y orientar la mejora continua hacia los resultados que realmente importan.
El documento plantea reforzar el protagonismo de la ciudadanía y de las asociaciones de pacientes. ¿Cómo se traducirá esa participación en la toma de decisiones? ¿Habrá mecanismos estables para que pacientes y profesionales puedan cocrear nuevos procesos asistenciales?
La participación de la ciudadanía se traducirá en dos grandes líneas de actuación. La primera pasa por incorporar metodologías de cocreación en el diseño de los procesos asistenciales. Es decir, cuando se defina un circuito, un modelo de atención o el abordaje de una patología concreta, el ICS quiere contar desde el inicio con pacientes, usuarios y ciudadanía para diseñarlo conjuntamente.
La experiencia demuestra que cuando los pacientes participan en la definición de estos procesos, mejora tanto el diseño de los circuitos asistenciales como la experiencia de las personas a lo largo de todo el recorrido por el sistema sanitario. De hecho, el ICS ya ha comprobado en algunos centros y hospitales que este modelo ofrece resultados muy positivos, por lo que el Plan Estratégico apuesta por extender esta forma de trabajar de manera sistemática.
La segunda línea de actuación será impulsar los modelos de toma de decisiones compartidas, una estrategia promovida por el Departamento de Salut a la que el ICS se ha adherido. El objetivo es reforzar el papel activo del paciente en aquellas decisiones clínicas complejas, facilitando que profesionales y ciudadanos participen conjuntamente en la elección de las diferentes opciones terapéuticas.
En este sentido, el Institut Català de la Salut trabajará para desplegar este modelo en toda la organización y seguir actuando como uno de los principales impulsores de las políticas de transformación del sistema sanitario catalán, consolidando mecanismos estables que permitan integrar la voz de pacientes y profesionales en la mejora continua de la asistencia.
El ICS quiere convertirse en una organización más ágil, menos burocrática y con mayor capacidad innovadora. ¿Qué barreras estructurales considera que deben superarse para que esa transformación no se quede únicamente en un cambio organizativo, sino que tenga un impacto real sobre la asistencia y los profesionales?
La principal barrera para avanzar hacia una organización más ágil es lograr que los profesionales participen activamente en el proceso de transformación. Para que los cambios tengan un impacto real, es imprescindible implicar a los equipos y acompañarlos durante todo el proceso, ya que cualquier transformación organizativa solo será efectiva si cuenta con el compromiso de quienes trabajan diariamente en el sistema.
Otro de los grandes retos es reducir la carga burocrática que soportan los profesionales. Actualmente, muchos procesos administrativos consumen un tiempo que podría destinarse a la atención asistencial. En este sentido, herramientas como la IA o los sistemas capaces de automatizar tareas, como la transcripción de consultas o la generación de documentación clínica, pueden ayudar a liberar tiempo y permitir que los profesionales se centren más en el paciente.
Además, el ICS también pretende simplificar numerosos procedimientos administrativos internos para ganar agilidad y eficiencia. Aunque el hecho de ser una entidad pública implica cumplir determinados requisitos normativos, la organización considera que existe margen para reducir burocracia y hacer más sencillos muchos procesos.
En este contexto, el ICS se alinea con la filosofía del proyecto CAIROS, que, apuesta por una administración más ágil, menos burocratizada y con una mayor capacidad para adaptarse a las necesidades de profesionales y pacientes.
Cataluña ha demostrado un enorme potencial con respecto a las terapias avanzadas. ¿El ICS pretende seguir apostando con respecto a este campo tanto a nivel nacional como internacional?
Los hospitales del ICS han sido pioneros en el desarrollo de las terapias avanzadas, y desde los servicios centrales existe un compromiso claro para seguir impulsando este ámbito estratégico. La apuesta es continuar apoyando su crecimiento para que Cataluña mantenga una posición de liderazgo tanto a nivel nacional como internacional.
El papel de las terapias avanzadas
"La apuesta es continuar apoyando su crecimiento para que Cataluña mantenga una posición de liderazgo"
En este sentido, las terapias avanzadas representan una de las principales líneas de innovación tecnológica y asistencial del sistema sanitario. El objetivo es que Cataluña siga situándose a la vanguardia en este campo, favoreciendo el desarrollo de nuevos tratamientos y consolidando el papel de sus centros sanitarios como referentes en investigación, innovación y aplicación clínica.
¿Cuál es el siguiente paso inmediato que el ICS pretende realizar en su plan estratégico?
El siguiente paso inmediato del Plan Estratégico pasa por conseguir que toda la organización lo haga suyo y pueda trasladarlo a su realidad concreta. Aunque muchas de las acciones ya están en marcha, todavía es necesario definir en algunos ámbitos las responsabilidades específicas y avanzar en su despliegue dentro de cada centro.
Tras la aprobación del plan, el ICS ya ha comenzado a compartirlo con los equipos directivos de los diferentes ámbitos asistenciales, como las gerencias, las direcciones médicas y las direcciones clínicas. Sin embargo, el objetivo es que no sea un proyecto impulsado únicamente desde la dirección del ICS o desde el centro corporativo, sino que se desarrolle de forma participativa desde cada hospital y cada centro de Atención Primaria.
De hecho, muchos centros ya están elaborando sus propios planes estratégicos adaptados a sus necesidades y características territoriales. El Hospital Vall d’Hebron ya ha presentado su estrategia, mientras que otros ámbitos, como la Atención Primaria Metropolitana Nord, se encuentran en proceso de cierre y presentación de sus propios planes.
Para el ICS, el éxito del proyecto dependerá de lograr un equilibrio entre una estrategia común y un desarrollo descentralizado. La organización quiere avanzar hacia un modelo en el que todos los centros compartan unas mismas líneas estratégicas, pero tengan capacidad para adaptarlas a su territorio, su cultura organizativa y sus necesidades específicas.
La idea es construir un ICS más descentralizado, pero con una visión compartida: una estrategia común para toda la organización y una aplicación flexible que permita a cada hospital y centro sanitario desarrollar sus propios proyectos y prioridades.