Lean, una oportunidad de mejora en el entorno sanitario

Enrique Pita / Imagen: Pablo Eguizábal. Madrid
La mejora de la eficiencia de los procesos sanitarios es una herramienta indispensable para hacer más eficaz y sostenible el sistema en su conjunto. En los últimos años, el sector sanitario ha comenzado a aplicar la metodología Lean en la búsqueda de esta eficiencia, un sistema adoptado de la industria automovilística japonesa que busca “la resolución de problemas leves o moderados de organización basada en la mejora continua y en la implicación de las personas”, según lo ha definido Borja Iglesias, director de operación para Iberia en Kaizen Institute, durante una jornada sobre esta metodología organizada por el Colegio de Ingenieros Industriales de Madrid (Coiim) y la Asociación de Ingenieros Industriales de Madrid.

De izquierda a derecha: Juan Morillo-Velarde, el vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del Colegio y la Asociación de Ingenieros Industriales de Madrid (Coain); Borja Iglesias, director de operación para Iberia en Kaizen Institute; Isabel Muñoz, coordinadora de Logística, Compras y Mantenimiento de la Fundación Hospital de Calahorra; Boris Voisard, director de Lean y mejora continua en Sedecal; José Antonio Marco, jefe regional de Servicios en Dräger Medical Hispania, y Marc Manonelles, director de Marketing en el área de Automatización de Siemens.

Las oportunidades que ofrece este sistema son tantas que, según ha asegurado la coordinadora de Logística, Compras y Mantenimiento de la Fundación Hospital de Calahorra, Isabel Muñoz, “hay que hacer Lean en Sanidad sí o sí, no es cuestionable”. Así, ha defendido que hay que eliminar todo aquello que no aporta valor añadido para, a partir de ahí, mejorar los procesos de forma que lo que se va a lograr es, en definitiva, mejorar la atención que se presta a los pacientes.

Los ejemplos son múltiples, según se ha puesto de manifiesto en esta jornada. Desde su aplicación al conjunto de los procesos de un hospital hasta su puesta en marcha en una fábrica de instrumental o equipo médico, pasando por el proceso de mantenimiento de los equipos o su aplicación en unidades asistenciales o diagnósticas de un centro sanitario.

José Antonio Marco, jefe regional de Servicios en Dräger Medical Hispania.

Dräger: Lean en la gestión de calibración de herramientas.

Según ha explicado José Antonio Marco, jefe regional de Servicios en Dräger Medical Hispania, “observamos tiempos muertos que no aportaban valor a nuestro servicio técnico que se podían mejorar”. “Tenemos más de 30 centros distribuidos por España y Portugal, con más de 700 herramientas de precisión de más de 50 tipologías diferentes” para prestar servicio, ha expuesto, y hasta que se adoptó la metodología Lean, todo ello pasaba por el centro de soporte que la compañía posee en Madrid.

Así, Dräger observó que el flujo de trabajo “no era óptimo” y que se estaban utilizando recursos y costes muy altos en tareas sin valor añadido. Así, el servicio de Marco planteó un proceso de mejora, “se buscaron los desperdicios y se optimizó el proceso eliminando el barro”. “Gastábamos más tiempo y dinero en el transporte de las herramientas que en el proceso de calibración en sí mismo”, ha explicado, y tampoco se contaba con indicadores de eficiencia. Así, el objetivo final pasaba por tres ejes: reducir el tiempo del proceso de calibración de herramientas, minimizar los costes y, el más importante, mantener el 100 por cien de las herramientas calibradas dentro del periodo.

Desde hace meses se viene trabajando en la implantación de la metodología Lean, que estará definitivamente en marcha el próximo mes de abril. Según ha explicado Marco, su servicio ha pasado de un diagrama de doce pasos a otro con cuatro. Además, va a poner en marcha un sistema de supervisión de los técnicos para hacer un seguimiento del cumplimiento de la metodología y así, lograr “una eficiencia de la gestión mucho mayor”, al tiempo que se instala un software de control de las herramientas, que avisará cuando sea necesaria su calibración. En lo que se refiere a costes, Marco ha apuntado que se espera un ahorro del 29 por ciento, 35.000 euros en logística y 24.000 en el tiempo de gestión del centro de soporte técnico de Madrid.

Lean en un laboratorio de diagnóstico clínico. El caso de Siemens

Marc Manonelles, director de Marketing en el área de Automatización de Siemens.

“No es solo importante la velocidad con la que se hace el análisis, sino que también lo es, y mucho, el rigor diagnóstico”, ha comenzado su explicación Marc Manonelles, director de Marketing en el área de Automatización de Siemens. La presión asistencial y económica sobre el sistema sanitario, y en concreto, las exigencias de servicios más rápidos y cercanos, con paneles de tests cada vez más amplios, ha provocado una evolución, voluntaria o involuntaria, de los servicios de laboratorio diagnóstico.

En este sentido, Manonelles ha apuntado que desde hace una década se han comenzado a implementar técnicas Lean para resolver tareas no automatizadas. “Un paciente se realiza una analítica; el tubo de sangre llega al laboratorio, donde es sometido a una serie de procesos; y el diagnóstico llega al paciente”, pero hay muchos más procesos, y “buena parte de ellos están sin automatizar”: la preparación de tubos, la propia extracción de sangre, etc. “Hay que buscar la fórmula para que estos procesos sean lo más sencillos y eficaces posibles”, ha apuntado Manonelles, que ha recordado una dificultad añadida: “es necesario hacer una gran cantidad de trabajo en muy poco tiempo”, lo que implica una complejidad muy alta y un riesgo elevado.

“Estamos aplicando Lean en las salas de extracciones, en la gestión del inventario, en la recepción de muestra o en la gestión de pacientes”, ha explicado, con el objetivo de conseguir eficiencia y evitar “tirar dinero a la basura”. Así, ejemplos como pantallas que dirigen a los pacientes a la sala de extracción concreta a la que deben acudir o una reorganización de los espacios dentro del laboratorio. “Hay muchas fórmulas para reducir ineficiencias”, ha confesado Manonelles, pero donde ha explicado que es más sencillo comenzar a aplicar estas medidas basadas en la metodología Lean “centralizando las cosas, haciendo que la información esté disponible para todos los trabajadores o creando procesos de consenso”. Los beneficios de aplicar Lean son, según Manonelles, muy amplios. En primer lugar, no es una inversión cara en términos económicos y el beneficio directo que se obtiene es muy alto, con ahorros muy considerables.